能做管理層培訓、能送外賣 劉強東坐鎮一線 京東硬核突圍

劉強東坐鎮一線，不到三年的時間里，京東這艘“巨輪”轉舵、換擋、提速，多項關鍵性指標被重新拉回高位，2025年第一季度，京東拿下三年來最好季度成績。

財報顯示，2025年第一季度，京東實現營收3011億元，同比增長15.8%，連續兩個季度保持兩位數的同比增速，并創下近三年營收增速新高。與此同時，京東的季度活躍用戶數同比增長超過20%，連續6個季度保持雙位數增速。

“巨輪”的引擎轟隆作響。京東零售作為基本盤，一季度收入同比增長16.3%，上季度時隔3年重回雙位數增速后，連續兩個季度保持高增速勢頭，其中帶電品類營收同比增長17.1%。

無論是劉強東還是京東，都已將狀態調回至20年前。劉強東曾在《創京東》序言中寫道，2004年是他睡得最踏實的一年。那一年，京東轉型線上電商初戰告捷。京東如愿成為了最初藍圖里中等收入人群優選的“品質網購”。

2025年，劉強東提出“品質外賣”，拍板了大部分重要決策。他給京東外賣定下：凈利潤不許超過5%；為所有全職外賣員上“五險一金”；不壓榨商家、勞動者等規矩。

辦“不可能的事”，敢挑戰市場“霸主”，一向是京東的風格。堅持做難而正確的事，是“巨輪”也可以是“燈塔”。

帶電品類收入同比增長17.1%

京東3C家電依然強勢

京東零售和擁有“TOP優勢”的帶電品類，貢獻著整個京東的主要增長，這種勢頭在一季度更加明顯。

按業務板塊劃分，一季度，京東零售收入2638.45億元，同比增長16.3%。按收入類型劃分，一季度，京東商品收入為2423億元，同比增長16.2%；其中，電子產品及家用電器商品收入為1442.95億元，同比增長17.1%。

以家電為首的帶電品類的高增長，既有“國補”政策的助力，也與京東在3C家電品類上的供應鏈和服務優勢不無關系。

京東集團CEO許冉在財報電話會議上指出，以舊換新計劃刺激消費、帶動家電和手機銷售，推動行業向高端智能產品方向轉變。“預計第二季度包括手機和家電品類在內的電子品類發展勢頭強勁。”

京東3C家電品類在行業中的“TOP優勢”有目共睹，因此才能和“國補”呈現出1+1>2的局面。

過去幾年，無數頭部平臺前赴后繼，意圖挑戰京東在帶電品類的市場優勢，但最終有所成效的寥寥無幾。

原因在于，與外賣、商超等即時需求屬性更強的品類不同，3C家電等帶電品類價格高，消費決策的鏈條更長，因此用戶往往更加關注：正品與品質、履約和時效、售前售后以及更加極致的性價比。

而在這些環節與用戶間“信任”的搭建，絕非一朝一夕能夠辦到的。京東做3C數碼產品起家，在這一場域內擁有更高的行業專業度、經驗，以及和無數品牌合作的沉淀。加之供應鏈、技術等優勢的依托，京東才形成了如今難以撼動的優勢地位。

更重要的是，以上這些實際做法和商業價值的確立，本質與平臺型、流量型的商業模式，以及“賺快錢”等有著天壤之別。

日單量近2000萬單、京東坐上牌桌

外賣市場渴望“活水”

4月22日晚8點19分，京東外賣當日訂單量突破1000萬單。而4月15日京東外賣才披露，日單量超過500萬單。

從3月1日正式上線到500萬單，京東外賣用時46天；而從日單量500萬單到1000萬單，京東外賣僅用了一周左右的時間。

外賣是互聯網的一道“頑疾”。一來是之前的市場廝殺慘烈程度仍歷歷在目，后來不少挑戰者縱是吃盡苦頭也沒能拿下；二來是商家困在“高傭金”，外賣騎手困在“系統里”，無力掙扎，也是隱痛。

劉強東拍板“品質外賣”，想撕開的就是這道“口子”。

財報會上，大家都很關注京東的外賣業務。許冉稱，“京東外賣業務日訂單將很快超過2000萬單，這對我們外賣業務是個很重要的里程碑。我們看到了外賣業務對于京東整體的平臺流量和新用戶的拉動作用，同時提升了平臺整體流量的轉化率。”

外賣的“高頻”場景反哺主營類目的低頻消費、形成生態協同，在京東外賣業務剛剛起步的一季度，已經見效。

財報數據顯示，京東的季度活躍用戶數已經連續6個季度保持雙位數增長，其中一季度更是同比超過了20%，用戶的購物頻次也在快速增長。

而用戶活躍度的一個關鍵性指標，就是京東在日用百貨用品上的銷售快速提升：

一季度，京東來自日用百貨的商品收入為980億元，同比增長14.9%，其中商超品類連續五個季度保持雙位數的同比增長。而外賣所在的新業務營收，一季度為57.53億元，同比增長18.1%。

為何京東在短時間內將外賣做起來了？

京東擁有本地倉儲能力、達達秒送130萬騎手網絡、前置倉模式等能力，可復用在外賣業務上，形成基建的復用，同時攤薄前期建設成本。

而除了本身就擁有相對成熟的即時配送能力外，最重要的原因其實是，能看清外賣市場的現狀與本質，對癥下“猛藥”。商家零傭金入駐、給騎手繳納“五險一金”、上線外賣“百億補貼”，刀刀“穩準狠”。

而外賣業務，也是京東必須贏下的關鍵一戰。

外賣業務與京東的即時零售業務——京東秒送同在一個場域內，有利于將外賣用戶轉化為即時零售用戶。而在泛即時消費的場景下，有利于增加用戶觸達頻次。同時，外賣業務快速獲得市場認知，能夠幫助京東快速提升即時零售業務的心智認知，高效提升品牌滲透。

一旦從外賣到即時零售、零售業務之間的高效協同真正建立起來，京東在供應鏈上的優勢將更加凸顯。

劉強東坐鎮一線

72萬名員工的京東被“點燃”

《創京東》中有一章名為“帶領綿羊的獅子”，京東的初始團隊普遍出身草根，雖然學歷不高，專業水平欠缺，但充滿激情，吃苦耐勞。那時他們普遍拿著800—1000元的工資。

后來，等到劉強東拿到投資之后，有投資人形容，劉強東是一頭獅子帶著一群綿羊打仗，綿羊打著打著變成了狼。

二十年，京東長成了不一樣的“京東”。

截至2025年3月31日，包括公司的兼職員工和實習生，以及公司關系公司的人員，京東生態系統下的人員總數約為70萬名。截至2025年3月31日的十二個月，京東生態系統的人力資源總支出（包括公司的自由員工和外部人員）達到了1288億元。截至4月30日，京東體系人員總數超過72萬人。

略顯龐大的京東需要被再次點燃，而點燃它的人依然是劉強東。

過去一年，劉強東親自坐鎮一線，參與業務創新。僅2024年，劉強東給京東管理層做了1800人次的培訓，每周至少4天，給京東各個部門進行戰略設計、業務打法、團隊能力建設，甚至用戶體驗細節等直接指導。

劉強東每周都會參與零售、物流等板塊的多個日會，重點解決大部分方向性問題。他最關注的是“用戶體驗”，每次都會圍繞商品、價格、服務等用戶體驗給出意見和建議。

用戶體驗被放在每場業務會議的優先位置，也是劉強東指揮一線的最重要標志。2023年年底，劉強東在內網發帖，反思“我們天天說客戶為先，可是工作中處處以自己為中心進行思考”。

除了給高管做培訓，意圖喚醒組織活力，劉強東在新業務上更是親力親為。4月21日，有用戶在社交平臺發文稱：“接到了東哥送的第一單外賣。”5月10日，有網友在街頭偶遇劉強東，他的T恤背后印了京東外賣的二維碼，成了“行走的廣告牌”。

商業世界，成功的人很多，但能親自送外賣，和外賣員、快遞員吃飯喝酒的卻少之又少。

劉強東坐鎮一線，一為體驗，這是找到業務不足的最簡單直接的路徑；二為點燃，凝聚72萬人的人心，提振他們的士氣，是京東突圍的不二法則。

（本文不構成任何投資建議，信息披露內容以公司公告為準。投資者據此操作，風險自擔。）

編輯|蒙錦濤