16個月開出超20家會員店 麥德龍中國陳志宇： “現在談競爭有一點早”

付費會員店賽道戰火不停。 “麥德龍對目前的會員店模式抱有信心，未來會開更多的會員店。”10月20日，麥德龍中國副首席執行官陳志宇在接受包括《每日經濟新聞》記者采訪時表示。 去年6月，麥德龍中國宣布，麥德龍兩家PLUS會員店將于6月27日于北京、成都兩地同時開業。PLUS會員店開啟，標志著麥德龍正式進入付費會員賽道。五個月之后，麥德龍中國宣布品牌戰略升級，表示將全面布局會員店，試圖以B端能力賦能C端布局，從此前服務B端客戶為主，升級為同時服務于B端客戶和C端會員的運營模式。 麥德龍中國方面曾對記者表示，自宣布全面轉型C端會員店以來，其會員店發展態勢良好，截至目前已經開出了22家會員店。2022年11月底，麥德龍上海的第一家會員店——寶山滬太路店即將開業。 一直以來，會員店業態并不以規模擴張見長。在一年多時間內開出超20家會員店，麥德龍的速度比其競爭對手快出太多。 10月20日，沃爾瑪對外表示，在今年接下來的時間里，山姆會員商店將有4家新店相繼開業，到今年底全國門店總數量將達到42家。不過山姆會員商店早在1996年便進入了中國。 會員店賽道的各大玩家正在門店數量擴張上“提速”。 競爭日趨激烈，玩家們壓力必然不小，開店提速不過是變化之一。那么，轉型C端會員店的麥德龍，在會員店賽道能樹立自身差異化優勢嗎？ 會員店風潮中麥德龍高速拓店 截至目前，多個零售業的知名企業正朝著倉儲會員店的方向進行轉型。 除麥德龍之外，2021年10月22日，家樂福位于上海的首家會員店正式開業，15日，在會員店開放日上，時任家樂福中國CEO田睿表示，家樂福規劃在未來3年內將200家大賣場中的100家全面升級改造為付費會員制的會員店。 目前，家樂福會員店已經將店開進了中心城區。9月2日，家樂福會員店南翔店正式營業，毗鄰居民區和地鐵11號線；位于上海長寧區的家樂福會員店中山公園店也已經正式營業。 8月底，有消息稱，大潤發正在籌備倉儲會員店項目，核心領導層已確定。 甚至有的玩家只選擇了試水倉儲，而不開展付費會員制。9月，永輝超市董事長張軒松在今年半年業績說明會上表示，永輝“倉店合一”模式已經看到盈利希望。去年5月，永輝超市在福州開設了首家倉儲店，該店由原來的永輝超市閉店改造而來。 談及麥德龍轉型的原因，陳志宇對每經記者表示，既有內部的原因，也有外部的原因。 麥德龍中國副首席執行官陳志宇圖片來源：每經記者陳婷攝 “就外部原因而言，麥德龍進入中國市場以來，自有品牌和進口商品一直都是強項，麥德龍的客單價一直維持在500塊錢，一般超市的客單價則是在70到90塊錢，這也意味著消費者在麥德龍采購的貨值是比較高的。在上世紀90年代，這種采購量和檔次更多符合的是企業的需求，隨著過去二三十年中國消費者收入的提高以及生活品味的提升，越來越多的個人消費者對這類商品的需求在提升。”陳志宇說。 就麥德龍自身而言，陳志宇表示，麥德龍在服務企業用戶中建立了比較強大的供應鏈，有相應的供應鏈優勢，“我們也希望把這些優勢以物美價廉的方式提供給C端的消費者。” 與其他玩家相比，麥德龍在會員店發展中采取了更快的拓店速度。 對此，零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥在微信上接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，麥德龍本身便主打會員制，區別在于之前主要服務企業會員，此外，“麥德龍背后有物美（支撐），在toC業務上，物美有經驗、有團隊、有平臺、有技術。” 公開資料顯示，2020年4月，物美收購麥德龍中國完成了交割。交割完成后，“麥德龍”品牌將保持獨立運營。新股權結構下，物美集團持有麥德龍中國80%股份，麥德龍集團持有20%股份。 北京國際商貿中心研究基地首席專家賴陽則向《每日經濟新聞》記者表示，由于麥德龍此前便是面向B端的會員店，其供應鏈、管理方式以及店鋪設計等方面都是會員店模式的，轉向C端會員店，主要需要的是對商品結構進行調整。 當然，麥德龍的高速拓店也不排除其轉型晚了一步但希望“后發先至”。9月，在接受媒體采訪時，陳志宇表示：“2018年前后，會員店業態出現明顯增勢。麥德龍入局不算早，因此速度十分關鍵。” 為了提升開店速度，麥德龍以已進駐的城市為基礎展開老店改造，并配合新開門店，在門店數量上累積規模。 “現在談競爭有一點早” 當談及行業競爭時，陳志宇表示，目前會員制賽道還處于增長期，市場容量非常大。現階段麥德龍不會過多考慮同業競爭的問題，更多考慮如何滿足一二三線城市，加強升級的趨勢。 “現在談競爭有一點早，目前零售主要渠道是大賣場和超市。隨著商品供給越來越豐富，大眾追求轉至更好更方便，所以會看到發展中的業態是生鮮電商以及會員店、會員制等賽道。” 無論現階段談行業競爭是否過早，作為一個全力加碼會員店的玩家，麥德龍還是需要拿出一點“真本事”。采訪中，陳志宇多次談及麥德龍在供應鏈上的優勢。 2022年5月，麥德龍北京海淀的四季青會員店落地。此前，記者了解到，四季青會員店精選了來自60個國家的8000多種商品，其中包括660款首發新品。其中，進口、自有品牌和獨家商品占比40%以上。 2021年11月，陳志宇曾對外表示，將采用精選付費會員制的形式，利用B端的體量減少SKU的選擇，把每家店的商品數從原先的20000左右縮減為4000，更適應家庭的需要。 “會員制商超這個藍海行業的發展，供應鏈的影響力是最大的變量。麥德龍的優勢在于已經服務了大批高端B端客戶，有一定的底量。此外，迅速覆蓋城市的能力也很重要。因此先入行的玩家，如果沒有B端業務的力量，沒有能迅速達到規模化的潛力，很可能會處于被動競爭的位置。”陳志宇當時表示。 對此，莊帥認為，麥德龍做會員店應當是除了山姆會員商店和COSTCO外最有經驗的，不過，會員店的關鍵或許并不在于供應鏈，“無論是永輝超市、盒馬還是麥德龍，在供應鏈上的水平差距并不大；區別在于，會員店業態屬于定制模式的供應鏈，不是采購模式。” 莊帥認為，做好會員店的關鍵在于對會員的分析和需求挖掘，然后再通過成熟的供應鏈開發定制產品，“這個做起來難度就不小，需要時間。” 上海尚益咨詢創始人胡春才在微信上對《每日經濟新聞》記者表示，會員店的核心是差異化經營，與電商渠道進行差異化競爭，“如果想在商品上形成核心差異，那么在商品的設計、生產等階段，企業就需要進行干預。” 胡春才認為，會員店需要漫長時間的積累，“需要一個一個單品去進行開發，在設計階段與生產階段便要與生產商進行合作，無論是選擇供應商還是設計商品的獨到性，都是相當有難度的。”在他看來，如果會員店的自有商品沒有獨到性，僅僅是類似的批發生意，競爭力便不強。 除了需要保持在供應鏈上的核心優勢之外，從B端到C端進行轉向，麥德龍也需要承擔一定的壓力。 對此，陳志宇對記者表示，從B端走向C端，麥德龍主要面臨著兩個挑戰。一個是消費者對麥德龍品牌的認知更多是一個“toB”的品牌，“另一個則是toB行業是非常垂直的行業，比如，肉類采購會知道麥德龍肉的質量不錯，但行外人士對此可能并不了解。所以，我們怎么把商品以及介紹改到適合家庭消費的大小，以及將其賣點和使用方法做得更適合家庭烹飪，這些是我們內部正在做的事情。” 目前來看，麥德龍對自身的轉型路線已經有了相對清晰的規劃，能否“后來者居上”，還有待時間來證明。