投資熱背后的冷思考 優聯資本王孝華：快消賽道，運營比資本更重要

每經記者｜李卓    每經實習記者｜陳婷    每經編輯｜劉雪梅    

優聯資本創始人、董事長 王孝華 圖片來源：受訪者提供

為更好把脈時代歷史下的新消費、新國潮、新智造機遇，每日經濟新聞聯合中央財經大學數字經濟融合創新發展中心，于9月17日在京舉辦以“新品紀元國潮智造”為主題的2021未來商業高峰論壇。

論壇現場，來自政務、產業、投資、學術界的多領域大咖將共濟一堂，圍繞產業互聯、新消費文明、以及如何打開國潮消費新世界等多維度展開討論，解碼“雙循環”下國潮新品發展新格局。

在圓桌討論二“產業互聯方法論-新消費‘從0到100’新周期”中，優聯資本董事長王孝華將與同場嘉賓就新消費的當下與未來展開討論。

作為優聯資本創始人、董事長，王孝華在上世紀90年代從事大宗全球貿易，后來加入知名跨國企業集團，曾在美國福特汽車、德國DHL、美國鋁業等多個世界500強企業任高管，2010年加入阿里巴巴任集團副總裁，參與過阿里集團戰略規劃，淘寶、天貓運營管理，菜鳥物流的早期搭建，也參與過集團投資業務的支持。基于自身在傳統產業、互聯網電商和金融資本的跨產業背景，王孝華在離開阿里后的2013年創立優聯資本，以“立志讓天下沒有難做的企業”為使命，聚焦企業服務，首創了“戰略+資本+資源”三位一體的產融創新服務模式。在過去的近8年時間里，優聯已經戰略輔導了數千家優秀的創新企業，也投資了多個行業角獸項目。

也正是因為有過去30年數萬家企業的案例，加上特別的人生經歷和行業背景，王孝華要完成一個更大的夢想。他和團隊也在研發一套企業智能健康管理系統，為千萬級中小企業提供在線智能體檢和線上、線下的綜合診療服務，解決企業在不同生命周期的健康評估和成長痛點問題，也能幫助更多的中小企業健康持續地發展。

關于今年在新消費領域的投資熱潮，在王孝華看來，資本短時間瘋狂涌入新消費領域，對相關行業及企業而言，未必完全是一件好事，需冷靜看待。

“快消賽道的核心價值，不是資本助推后的虛高估值，而是需要踏踏實實地做好運營，市場化和規模化良性發展，不能只靠燒錢和貼補的邏輯擴大規模。”在他看來，新消費品牌如要保持長紅，需要具備足夠的創新能力和扎實的運營能力，更要形成商業閉環，可持續發展。

堅持“長板理論” 做中國的“麥肯錫+高盛”

由于王孝華的特殊經歷和使命感，他創立的優聯資本顯得與眾不同。

王孝華曾橫跨國際貿易、能源環保、汽車制造、物流供應鏈、互聯網、電商、大消費、企業服務、金融資本等多個行業，這些培育出了他敏銳的產業化思維和商業洞察力。從世界500強職業經理人，到中國互聯網電商的早期參與者和見證者，再到創立優聯資本后變成了“創業者背后的創業者”，他見證了中國經濟30年的快速發展。

王孝華說，一般的產業周期要看10年。每隔10年社會都會經歷一次重大的產業變革和行業創新。

2013年優聯資本創立之初，王孝華就看到了未來10年的產業趨勢，提前做了10大產業的戰略布局，包括大消費、大流通、大健康、大文化、大環保、大農業等六大核心支柱型產業，和物聯網、新金融兩大科技+資本抓手型產業，同時前瞻性地提出了共享經濟和社群商業兩大商業創新型產業。然后，在每個主流產業關注10個主流垂直行業，在每個行業聚焦10家優秀的創新企業，這樣形成上千個優秀企業的產業矩陣。在此基礎上，孵化和輔導上百個潛在獨角獸企業，每年都有孵化和輔導的企業上市。經過這些年的精心培育，已經形成了一個良性發展的生態模式。

“我個人通常不大認可投資的‘風口論’，風來了豬可能會飛，但風過了，豬還是要掉下來。風口過去一地雞毛，一定要回到商業本質上。”王孝華說。

王孝華表示，優聯資本的定位與常見的投資機構不同。

優聯的定位，既不是咨詢公司，也不是基金公司，更不是普通FA，而是戰略+資本的整合服務機構。

戰略為本。任何企業在不同的階段都要有清晰的戰略方向和目標，在此基礎上，規劃落地路徑和打法，形成一套完整的商業模式。根據公司的發展規劃再階段性融資，融資的目的還是要根據商業計劃快速把企業做大做強。所以，企業的運營發展需要資本，但資本只是一個要素，不能完全按照資本的邏輯走，更不能被資本綁架，否則大概率會把企業做死。

對基金來說，成功的投資總體上是小概率的博弈，需要做好募、投、管、退這4件事，無非是規模大小不同而已。

在此背景下，王孝華想做點不一樣的事。

現在的市場并不缺錢，缺的是好項目。因此，基金的融資難是相對的。早期項目不敢投，后期項目投不進，這是目前投資市場的真實寫照。

王孝華沒有做傳統的基金公司，而是把重點放在深度產業布局，在前端挖掘優質潛在獨角獸企業，并給予專業的輔導和資源扶持，包括對企業做必要的梳理和包裝，再對接投資機構。“商業的底層邏輯是相通的，我希望在我們布局的不同賽道中挖掘到好的項目，幫他們補足短板。沒有一個運動員天生就是奧運冠軍。”

王孝華認為，一般投資機構堅持的是“短板理論”，有明顯短板的項目，肯定不投。資本的邏輯是“錦上添花”，優聯資本卻堅持“長板理論”，做的是“雪中送炭”的事，只要發現一家企業有突出優勢，比如產品力很強或運營能力很強，都可以得到扶持和輔導。“項目不怕有短板，可以對癥下藥，不斷改善，只要有長板就有希望，沒有長板的項目肯定沒有機會。”王孝華說。

正因此，優聯資本形成了獨有的“戰略+資源+資本”三位一體的產融生態服務模式。戰略為本、資本助推、資源扶持。在王孝華看來，優聯資本很像“麥肯錫+高盛”的綜合模式，只是更貼近企業服務，將國際化視野與中國本土產業相結合，也更加務實和落地。

接觸了上萬家企業后，王孝華覺得自己很像是“為企業看病的全科醫生”了。這樣的事業就像經營一家企業醫院，能夠幫助企業健康發展，也是一件令人欣慰的事。

企業的“創新能力”至關重要

在多年的經驗積累中，王孝華已經形成了他獨特的企業價值評估方法論，也就是他口中的“4+2”理論。

據王孝華透露，前四大標準包括國家支持、社會有益、商業閉環與持續發展。

“國家支持，即一定要了解國家的產業布局和方向，從事國家支持的相關領域；社會有益，即企業要具備社會價值；商業閉環，就是要有很好的商業模式。持續發展，即企業可以良性持續地發展。”

在他看來，好項目除了這4個基礎標準，還需要具備兩個能力：創新能力與團隊能力。

創新能力，包括商業創新、產品創新、技術創新、管理創新、思維創新等。王孝華認為，一家企業要做大做強，會面臨各種挑戰，“包括競爭對手、市場環境、行業政策等，也包括各種相關管理的問題等。只有不斷的創新才能建立更好的競爭力，創業如逆水行舟，不進則退。”

“當然，成功與否最后還是要看團隊。”王孝華表示，如果團隊能力不強，缺乏擔當，就無法承擔創業的使命，“在整個企業的生命周期中，團隊是最本質的要素之一。”

基于以上好項目的6大標準，王孝華對于近期新國貨品牌的崛起也有自身的看法：具備持續的創新能力，對于新國貨品牌至關重要。

“疫情之后，源于抗疫的成功，國人的自信心大大增強，買國貨成為了一種時尚。”王孝華表示，除此之外，新國貨品牌背后都有非常好的創新理念，“這一輪新國貨崛起，大都是針對95后、00后，他們更認同新國貨品牌的價值和傳播方式”。

此外，本次新消費品牌的崛起也得益于創新的營銷方式。

“營銷方式和以前不一樣了，借助了抖音、小紅書等互聯網上的各種營銷方法，傳播力很強，同時可以注意到，這批年輕人非常講究個性，不輕易盲從，所以但凡是做得不錯的品牌，都是具備一定個性或品牌影響力。”王孝華認為，新消費品牌崛起有歷史的偶然，也有它的必然性。

不過，王孝華也表示，從長期來看，新國貨乃至所有新消費品牌還是要回歸商業本質，“不僅是做一個品牌，而是要做一家品牌企業。要做好產品、市場、運營，不斷完善服務體驗。”

他建議，新國貨乃至新消費品牌如今遇到了難得的歷史窗口期，但不能僅僅依靠國潮國牌這樣的標簽進行生存，“這是很難保證一個企業長青的。企業需要回歸初心，要不斷修煉好內功，打造差異化優勢，實現商業價值和社會價值，做一家有生命力和影響力的好企業，持續發展，這也是資本所期待的。”

快消賽道核心：運營比資本更重要

新消費品牌的走紅離不開背后的資本助推。

據不完全統計，2021年上半年新消費領域共發生280起融資事件，融資總金額超過390億元人民幣，整體規模已超過2020年的約200起投資，投資熱度非同一般。

新的獨角獸熠熠生輝。啟信寶顯示，2021年以來，精品咖啡品牌Manner已經完成了3輪融資，投資方包括美團龍珠、字節跳動等巨頭資本。

在今年5月獲得美團龍珠股權投資之后，Manner便獲得了各方的高度關注，據投資界獲悉，Manner該次融資金額約2億美元（近13億人民幣），估值至少超20億美金，比兩個月前增長近一倍。

在王孝華看來，資本瘋狂涌入新消費賽道與多個因素有關。一來，疫情后新消費遇政策風口，資金隨之涌入；二來，資本喜歡現金流好的賽道，無論是烘焙賽道還是面條賽道，雖然產品單價比較低，但日常消費重復購買頻次比較高；第三，新消費品牌可復制性強、能夠迅速開店，資本看到了短期規模化的可能，無論是否盈利，規模化之后估值就可以增加。這個也符合資本投資快消賽道的邏輯。

然而，在王孝華看來，多家企業在數月之內連續大額融資，估值接連攀升，其實對行業及企業也都有一定的負面影響。“真正快消賽道的核心價值，不是資本助推的虛高估值，而是管理者踏踏實實地做好門店或城市運營，讓企業有良性成長的機會，否則欲速則不達。很多連鎖品牌發展過快，運營和服務等都跟不上，過早進入瓶頸期。”

此外，他判斷，對于新消費品牌的投資已經趨近頂峰，今后熱度將趨緩。“因為頭部品牌估值已經很高了，很多資本不敢再接盤，資本有了觀望情緒。這些被投企業估計大多都有業績對賭，也需要穩一下做好運營。當然不排除個別企業發展的速度較快、短時間再拿資本的可能。在快消領域，一定要做到足夠的規模化和市場占有率才有機會。”

王孝華認為，一家優秀企業的生命周期一般會經歷6個階段，即產品化、商業化、市場化、規模化、資本化和社會化。除了早期失敗的項目，大部分企業能做到商業化和市場化階段，只有很少的企業做到規模化的龍頭地位，更少的企業做到資本化上市。既使是上市了，最后也只有極少數的會成為社會化企業，承擔更大的社會責任。

在他看來，本次資本對于快消的風口式助推，很像幾年前的O2O大戰、團購大戰、單車大戰——大量資本短時間砸向一個賽道，使得賽道擁擠，業內躁動，企業會過多關注速度和規模，而忽視了質量和服務，這可能會帶來很多隱患。

王孝華判斷，接下來一年，運營將決定這些新消費品牌未來的命運，“一年內如果運營數據不錯的，有機會繼續拿到融資。也會有一些持續燒錢但運營不力的新消費品牌被淘汰。”他認為，一般項目一年融資一輪或兩年融資一輪，快消賽道每年平均3-4輪融資是不太正常的。新消費行業本質是個輕模式、重運營的賽道，品牌和質量都需要較長時間的打磨。規模大的不一定會盈利。比如海底撈，也因疫情后的盲目擴張導致巨大的虧損。

王孝華認為，對創業企業來說，有資本的參與畢竟是好事。但企業要自己把控好發展節奏，吸取前些年資本燒錢游戲的教訓，踏踏實實做好運營，在國家鼓勵大消費的利好政策下，把企業做得更好。