德企伍爾特中國CEO談在華25年：感受到巨大的市場 也遇到聰明的競爭者

每經記者｜葉曉丹    每經編輯｜魏官紅    

在“微笑曲線”理論中，技術與品牌占據獲利高位。而德國制造，也正是基于其技術和品牌被廣為認可。德國盛產“隱形冠軍”，它們不少從小作坊起步，專注某一細分領域的市場，最終成其大。

1994年，主營裝配與緊固件業(yè)務的德資企業(yè)伍爾特集團進入中國市場，《人民日報》此前將伍爾特集團譽為德國“隱形冠軍”。目前，伍爾特集團在中國布局了多項業(yè)務，在華東區(qū)域浙江海鹽還建造了可輻射亞洲市場的智慧物流倉儲基地。

 伍爾特（中國）有限公司在浙江海鹽的智慧物流倉儲基地 圖片來源：每經記者 葉曉丹 攝

事實上，如何實現高質量發(fā)展，對于當前中國的制造類企業(yè)而言，是一個現實而又緊迫的問題。6月15日，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）采訪了伍爾特（中國）有限公司首席執(zhí)行官Larry B.Stevens（以下簡稱Stevens），試圖了解這家德國“隱形冠軍”的發(fā)展路徑與其應對競爭的策略。

中國聰明的競爭者驅動我們進一步發(fā)展

NBD：伍爾特進入中國25年，從剛開始的裝配和緊固件業(yè)務到如今在中國布局汽車、建筑、工業(yè)系統(tǒng)、裝配技術等業(yè)務，在這25年間，你怎么看待中國市場的發(fā)展？感受到了哪些變化？

Stevens：梳理過去的這些年，我認為有兩個發(fā)展的里程碑。第一個是2015年，當時做了一個決策，將中國境內所有的伍爾特公司整合在一起，也正是基于這個決定，才考慮在海鹽建造智慧物流倉儲基地，伍爾特的產品都可以在這里倉儲并通過物流運輸至全國各地，甚至輻射亞洲市場。

第二個里程碑將會是，伍爾特中國在本地實現10億元銷售額，我們希望將中國區(qū)域的公司都充分運營起來。我們將在中國繼續(xù)投資，就像其他外資企業(yè)一樣，我們將中國市場定義為有巨大增長潛力的市場。

而經營的挑戰(zhàn)在于，中國現在不再是一個低成本的生產制造中心，現在更加追求創(chuàng)新，本土競爭對手對產品的質量在不斷提升。在10年~15年之前，伍爾特在當時做銷售是比較容易的，而現在，本地的生產廠商懂得了消費者需要什么，也在提供更高的產品質量，這就給我們提了一個要求，要更加聰明、有效地運營我們的公司。對公司的挑戰(zhàn)是，我們會考慮公司還可以在哪些方面做提升，保持我們和中國本地供應商在產品質量、創(chuàng)新等方面的優(yōu)勢。

另外一個挑戰(zhàn)是，目前中美兩個國家在經濟貿易等方面的摩擦。

伍爾特（中國）有限公司首席執(zhí)行官Larry B. Stevens介紹伍爾特在中國的業(yè)務布局

圖片來源：每經記者 葉曉丹 攝

NBD：據了解，伍爾特集團最早是從一家小作坊起家，到目前市場遍布全球，成為行業(yè)內的頭部企業(yè)。從小作坊到“隱形冠軍”這一轉變，發(fā)展的關鍵有哪些？

Stevens：萊恩·伍爾特教授一直說要傾聽客戶的需求，要從創(chuàng)新的辦法入手，所以最大的成功因素是傾聽客戶。客戶知道哪里需要改進，但他們可能不知道如何去解決。第二個因素是表達感謝，我們都是客戶的員工，如果客戶信任我們，要表示感謝，聽起來有一點老掉牙，但是這是伍爾特集團一直倡導的。

NBD：德國制造以其技術和產品而被市場所稱道，很多中國制造類企業(yè)也在向德國“同行”學習，你對此怎么看？

Stevens：他們是非常聰明的，一些成功的公司，他們把看到的一些想法運用到自己的公司。也有一些公司到德國去“拷貝”一些成功企業(yè)的做法，但最終可能失敗或者將失敗，如果這些企業(yè)對在德國的所見所聞保持一種開放的心態(tài)，并且將一些想法帶回中國，用自己的想法將看到的新想法融合在一起，那將可能會成功。

不過，我們看到的一個事實是，西方的很多公司會反過來看中國企業(yè)。有些德國企業(yè)會有這樣的想法：如果做這件事情的方式，不是以德國的方式去做，那就是不對的。但是年輕一代的德國人，到世界各地工作，他們發(fā)現世界上很多事情的發(fā)展并不是按照“德國思維”想的那樣，很多德國年輕人也會到中國工作。我們現在也在和中國本土企業(yè)合作研發(fā)新的創(chuàng)意，將這些創(chuàng)意落地，并將它們帶到德國去。

企業(yè)并購要注重文化融合

NBD：我們接觸到一些中國制造類企業(yè)，他們會從原本的單一主營向多元化發(fā)展，他們比較大的擔心是行業(yè)的天花板可見，企業(yè)增長易現瓶頸。一些企業(yè)會通過跨界并購的方式做多元化經營，但也會陷入到“協同性陷阱”中，難以駕馭或者融合并購的企業(yè)。伍爾特集團在全球布局，也有全球并購的經歷，從你們的經驗來看，企業(yè)在并購過程中應注意哪些方面呢？

Stevens：做跨界并購這件事，我認為是非常艱難的。一家企業(yè)要去并購不同公司時，并不僅僅是購買公司本身，還要將不同公司的文化進行融合，而公司的文化本身是非常寶貴和珍貴的，也是很難融合到一起的。

伍爾特集團也在全球并購了一些企業(yè)，它在這個過程中做的一點是，允許并購的企業(yè)保留原來的企業(yè)文化，同時讓伍爾特的文化融入到這些并購的企業(yè)文化中。這個過渡的過程是非常長的，當你做這些并購的時候，必須非常耐心。不能要求一家公司在并購后立馬發(fā)生改變，而是應該慢慢地融合。

NBD：那么，伍爾特集團在做全球資產并購的過程中，遵循的是怎樣的戰(zhàn)略？

Stevens：到目前為止，伍爾特集團在全球并購過程中，會考慮并購標的企業(yè)所在國的市場有無涉足，或者標的企業(yè)生產的產品是否在我們核心產業(yè)鏈中。我們可能會去看一些國家，調查這個國家有無我們的產品，市場有無增長空間。比如說，如果我們收購一家紅酒企業(yè)，我們會去了解，這家企業(yè)的客戶業(yè)績有無增長、這個國家的消費者會在哪些方面消費。

NBD：我之前閱讀過一本關注德國制造的書籍，寫書的作者通過大量的采訪和考察總結出的一個觀點是，德國制造業(yè)的“隱形冠軍”們在發(fā)展過程中可能面臨德國老齡化加劇以及少子化導致的勞動力不足等問題，而針對這一情況，新興市場的企業(yè)通過技術創(chuàng)新可能存在彎道超車的機會。基于你對德國企業(yè)以及新興市場的了解，你怎么看這一觀點？

Stevens：德國、中國和美國的社會，都在想辦法利用現有的技術提高生產效率，對于那些人口沒有降低的國家，仍要想辦法提高生產效率。這不僅僅是因為效率本身的問題，因為如果低效保持不變的話，對現有的資源是巨大的消耗。現有的能源、資源消耗還是非常高的，他們耗費了很多自然資源，我們要提高生產效率，更好地循環(huán)利用現有的資源，我希望發(fā)達的國家能夠幫助欠發(fā)達的國家，對環(huán)境更負責，而對上述作者的觀點，某種程度上我是認同的。