2019年一季度EBITDA首次轉正背后：美團王興的進與退

每經記者｜趙雯琪    每經編輯｜王麗娜    

圖片來源：每經記者 張建 攝

在上市不到一年市值即超過BATJ中兩大巨頭百度京東之后，“攪局者”形象深入人心的美團又一次成為關注的焦點。

5月23日晚間，美團點評（3690.HK，以下簡稱“美團”）公布的2019年第一季度業績顯示，美團營業收入達191.7億元，同比增長70.1%。

值得注意的是，美團報告期內經調整EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）約為4.6億元，而上年同期為-11.2億元，這也是美團的EBITDA首次轉為正值。

“這意味著企業有有自我造血的能力和相對穩健的現金流基礎，企業未來則有足夠的資源做長期的一些投資。”互聯網分析師尹生在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示。

今年除夕，美團CEO王興曾在內部信中提到，在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。

隨之而來的則是美團2019年的一系列動作，主體業務上延續增長勢頭，步步緊逼對手；新業務上，探索社區超市、推進摩拜海外重組計劃、減少網約車補貼。從小象生鮮到美團買菜，從自營打車到聚合模式，王興的進退之間，亦是美團的攻守之道。

主體業務增長超預期 年度交易用戶破4億

盡管整體業務仍未扭虧，但是美團在主體業務上依然延續2018年的增長勢頭。

財報顯示，美團總交易金額增長27.9%達1384億元，年度交易用戶達4.1億，較去年同期大幅增長8600萬，平均每位交易用戶每年交易筆數較上年同期增長24.8筆。

到店及酒旅方面，美團在2019年一季度實現營收44.9億元，同比增長43.2%，毛利率為88.3%，高于去年同期的87.8%。此外，變現率由7.8%升至9.7%，美團方面表示，主要是由于在線營銷收入的貢獻增加。

而在餐飲外賣方面，外賣業務變現率從12.9%上升到14.2%。外賣的毛利率則從去年同期的7.6%上升到14.4%。交易筆數從去年的12.24億筆，同比上升35.8%到16.62億筆，年活躍商家數為580萬。但是在到店、酒店、旅游等業務進入盈利周期之后，美團的外賣業務依然為虧損狀態。

記者注意到，為爭奪市場，前期看似“激進”的補貼方式打下的外賣市場，經歷了多年的虧損。而經過2018年美團上市和阿里本地生活服務公司成立之后，外賣行業開始進入了下半場精細化競逐，但競爭的激烈程度依然不減。

尹生在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，外賣競爭已經過了初級的流量競爭時代，競爭的關鍵已經在于服務和效率在各個環節的滲透。

同時他認為，外賣市場份額中短期內出現大的變化的可能性不大，最后取決于公司能不能提高整個行業的生產力，這包括提高商家利益、用戶利益，在整體上提升價值，繼而從中分一杯羹。

而今年以來，本地生活服務領域的競爭也發生了不小的變化，一方面，一些外賣平臺開始悄悄提高了針對外賣商家的服務費，另一方面，對于外賣商家的補貼活動也此起彼伏。

根據阿里最新財報，阿里巴巴的本地生活服務季度營收為52.7億元，目前為止餓了么也處于虧損狀態，而且，對于市場競爭方面，餓了么針對外賣商家的補貼力度也在加大。

“相比競爭對手，我們的投資更少，獲得的市場份額更大，同時也獲得了更好的財報成果。”王興在電話會議中如此表示。

懿坤資本消費合伙人陸麗羽則對《每日經濟新聞》記者表示，外賣市場商戶和消費者忠誠度都較低，平臺價格上漲都會導致新進入者攪局，外賣平臺需要找到提價外的新的利潤點。

虧損收窄  新模式的探索與調整

一直以來，美團“無邊界”“攪局者”的身份深入人心，而在新業務的布局中，美團的策略似乎發生了一些變化。

今年1月，美團正式上線社區型生鮮零售平臺“美團買菜”，又一次以新形態進軍生鮮領域，同時試水社區超市。不過，美團去年在新零售的探索產品“小象生鮮”則關閉了北京地區之外的其他門店。

而在打車方面，曾一度掀起新一輪網約車補貼戰的“美團打車”，在去年王興表態不再拓展網約車業務之后顯得沉寂。而今年4月開始，美團打車推出“聚合模式”，并在不到一個月內連開17城。

而這些動作也直接反映在最新的經營數據中。財報顯示，2019年第一季度，美團新業務及其他分部繼續保持快速增長，新業務及其他當季實現交易金額164億元，營業收入39.8億元，毛利率環比上升12.2%。

在出行業務方面，財報顯示，美團通過對運營的優化，逐步收窄共享單車的虧損，并大幅縮減了對網約車服務的補貼，從而有效改善了新業務及其他分部的利潤率，此外摩拜海外重組也在按計劃進行。

也正是在此背景下，被美團所強調的是，其調整后的EBITDA首次轉為正值。對此，尹生表示，在目前階段來說，這意味著企業有自我造血的能力和相對穩健的現金流基礎，企業未來則有足夠的資源做一些長期的投資。

從小象生鮮到美團買菜，從自營打車到聚合模式，美團的系列轉變，或進或退，是為修煉內功，還是出于對外界對其盈利預期的壓力？

“我們的目標是把第三方叫車軟件與我們的平臺進行對接，提供市場，讓叫車軟件能夠接觸到我們的用戶，同時讓消費者能夠接觸到好的叫車服務。”王興表示。

同時他坦言，通過“聚合模式”不需要去管理司機的供應，不需要對司機進行補貼，也不需要因為這個模式產生大量的額外支出。

而對于生鮮，美團CFO陳少暉則在電話會議中表示，美團關注于本地零售業務，尤其是生鮮業務領域。

“我們試行了小象生鮮模式，最終決定關閉三四線城市的小象生鮮，原因是ROI低于我們的預期。以后，我們會更關注于社區里的小商店零售，叫做美團買菜。”他表示。

關于美團的調整，尹生認為，美團對于新業務的探索一直是以實驗為主，等商業模式清晰的時候再大規模投入，因此，其無論小象生鮮還是網約車的調整都不能算撤退。

同時他表示，美團打車推出“聚合模式”除了能幫助自己和合作伙伴建立更好的成本結構，也適應了中國的整體網約車現狀，在市場監管比較嚴的情況下，通過和其他機構合作可以獲得豐富的網約車資源、降低政策風險，并通過這些合作機構提供差異化的服務。