投入產出周期較長 城商行多采取跟隨策略

每經編輯｜每經記者 袁君 發自上海    

每經記者 袁君 發自上海

相較于股份行在社區銀行領域的大力開拓，規模相對較小的城商行更多是采取一種跟隨策略。某城商行相關人士向記者表示 “如果大銀行做下來盈利前景不錯，我們后續也可以大力去推，畢竟這個市場足夠大，我們后進入也有蛋糕可分。”

據記者了解，目前寧波銀行、南京銀行等城商行和地方性銀行并未在上海開設社區支行，僅在其他地區申請了數家社區支行先行試點經營。寧波銀行相關負責人向《每日經濟新聞》記者坦言，“畢竟社區銀行相對來說投入產出的周期會比較長，需要系統的產品服務和相關資源進行配套。”

注重控制社區銀行成本

相較于業務風格較為激進的股份行，城商行在社區銀行這方面更多還是謹慎的嘗試。上述寧波銀行相關負責人告訴記者，目前該行主要是在南京、蘇州、深圳等地設立社區銀行，“我們的策略是各家分行根據自己所在區域的定位和特色來自行確定要不要開社區銀行，現在申報社區銀行的有南京分行、蘇州分行和深圳分行，其他分行沒有報。”

上述寧波銀行負責人進一步表示，該行今年申報的社區銀行有十多家，已經報備給各地的銀監局等待批復。“我們希望先在這幾個地方試點，積累一些經驗，如果監管政策允許且經營效果良好，明年可能進行全行推廣。”

此前南京銀行董事長林復接受《每日經濟新聞》記者采訪時也透露，該行正在積極申報籌備4家社區銀行，其中兩家為小微支行，兩家為社區銀行，過一段時間就會正式披露。

“目前4家均在南京市內籌建，未來比較成功后會考慮到其他城市建。”林復稱，南京銀行在南京市已有60個網點，4家社區銀行在地理位置的選擇上主要會考慮新建小區或小企業集中的區域。

在經營策略上，控制成本是城商行不得不考慮的事情。比如，對于某些股份行采用自助發卡機及VTM機等方式來完善社區支行功能的方式，在城商行看來從成本角度考慮是不適用的。“VTM機的成本非常高，還要重新開發系統，對小銀行來講是不適用的。”某城商行相關業務部門人士表示。

據上述城商行相關業務部門人士介紹，為了控制成本，該行也有相應的簡約型的變通方式。“我們目前計劃的策略是，利用iPad等移動無線終端來代替傳統支行網點里的柜面，比如開一張信用卡，會有工作人員把客戶身份證拍攝下來，利用移動終端上傳到后臺，留下地址，等審核完畢就可以直接寄送給客戶，類似在柜面完成辦理。”諸如此類，社區支行內的營銷人員通過移動端設備就可以完成很多柜面業務，將移動營銷嵌入到社區銀行內。

人員招募管理難度較大

社區銀行在國內仍是一種新興業態，內部管理體系、考核體系、業務模式都要進行革新，同時在發展過程中遇到一些困惑和問題也是在所難免。比如在對人員的管理方面，“社區銀行一旦鋪開之后，對人員的需求會很大，開30家就要120人左右，而且都需要進行專業技能、商業道德培訓，需要有風險判斷能力，沒有一定的工作經驗肯定不行。”某股份行零售銀行負責人告訴 《每日經濟新聞》記者，除了人員的招募，后續對人員的管理也是一個重點、難點。

有業內人士坦言，社區支行很有可能成為一個風險高發點，對業務人員營銷行為的規范和管理，難度還是很大的，一個網點只有三四個人該怎么管？如果給客戶一些虛假的承諾該怎么辦？大量的小網點很難管理。

就目前的應對防范措施，興業銀行銀行卡與渠道部總經理朱建平表示，除了會對社區銀行的工作人員進行嚴格規范的培訓之外，給予每個社區銀行工作員工的業務權限實際上并不大，一些重要的業務都需要經過幾個員工之手才能完成。

實際上，不僅監管層對社區銀行的推進較為謹慎，銀行自身在推進社區銀行的策略上也逐漸趨于理性。性價比是每家銀行不得不考慮的問題。

據記者了解，一般來說，用“社區銀行”鎖定某一個小區，需要幾年的時間才可能形成規模化運作。在此期間還需要投入大量的人力資源、產品資源、推廣費用、網點租金等成本。因此，甚至有城商行的高管向《每日經濟新聞》記者坦言，“我們認為社區銀行成本太高很難盈利”。

相較而言，規模相對較大的幾家股份制商業銀行對社區銀行的態度更為積極。光大銀行上海分行零售銀行部負責人告訴記者，“我們把社區銀行當作是接下來零售業務的戰略重點，社區銀行是繼小微金融之后又一次客戶和業務重心的下沉，也是我們應對利率市場化的一個舉措。”

不過，上述光大銀行人士同時表示，“我們采用的是低成本擴張策略，首先我們社區銀行面積比較小，普遍是在80到100平方米，而傳統網點面積在600~800平方米，所以租金肯定不一樣。一般一家社區銀行的成本在100萬左右，包括人力、租金、運營成本等等。而傳統的支行網點的成本在500~800萬左右。”