IPO困境下投行謀業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型

困則思變。

在IPO如日中天之時(shí)，“國信模式”因靈活、高效而備受業(yè)內(nèi)推崇，追隨者眾。不過“小團(tuán)隊(duì)承包”的業(yè)務(wù)模式后續(xù)也暴露出不少問題，比如保薦團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩不定，保薦項(xiàng)目良莠不齊等，多家投行此前甚至出現(xiàn)過整個(gè)部門“一鍋端”現(xiàn)象。

IPO困境之下，這一問題就愈發(fā)凸顯，投行開始謀變。上海證券報(bào)記者獲悉，日前已有投行進(jìn)行或者已經(jīng)完成業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，由原來獨(dú)立靈活的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，向大投行體制轉(zhuǎn)變。

北方某中型投行保代告訴記者：“公司目前就在搞部門合并。原有的是事業(yè)部制，每個(gè)部平行，部門領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力較大。部門獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。缺點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)不容易控制，有時(shí)一個(gè)保代走就整個(gè)部門的人都跑了。這幾年公司沒賺到錢，就換思路了。國信模式不是那么容易復(fù)制，激勵(lì)機(jī)制跟不上就會(huì)有很大問題。”

該投行轉(zhuǎn)型的方向即區(qū)域大部制，集中管理統(tǒng)一考核，加強(qiáng)公司層面的控制力。具體來說就是主要分設(shè)北京、上海、深圳等區(qū)域，區(qū)域總部下設(shè)團(tuán)隊(duì)，收入和費(fèi)用區(qū)域總部統(tǒng)一核算，人員編制亦如此。中信證券(600030)、招商證券(600999)是此業(yè)務(wù)模式代表。

另一家業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的投行人士告訴記者：“公司改革還是出于加強(qiáng)控制、維持穩(wěn)定的考慮。原來事業(yè)部制團(tuán)隊(duì)水平參差不齊，有的部門很忙，有的可能很閑，部門間只能借調(diào)，產(chǎn)生很多矛盾。現(xiàn)在整合了，就可以自由調(diào)配人員，優(yōu)化人員配置加強(qiáng)成本控制。另外也有利于品牌的樹立，是發(fā)展的趨勢(shì)。”

據(jù)了解，去年年底，南方某投行即完成了小團(tuán)隊(duì)獨(dú)立作戰(zhàn)向大投行體制的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，建立投行創(chuàng)新業(yè)務(wù)部，取消投行二級(jí)部門，下設(shè)北京組、上海組、深圳組，所有投行人員均隸屬于投行創(chuàng)新業(yè)務(wù)部。在項(xiàng)目資源上，實(shí)現(xiàn)大投行統(tǒng)一協(xié)作，以避免原來二級(jí)部門項(xiàng)目數(shù)量、質(zhì)量參差不齊的情況。

該投行內(nèi)部人士告訴上證報(bào)記者：“IPO受阻，人力成本就成為沉重負(fù)擔(dān)，改革勢(shì)在必行。另外公司的戰(zhàn)略也是朝大投行方向走，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)提供從輔導(dǎo)、改制、首發(fā)、并購重組、再融資、市值管理等全方位一體化的服務(wù)。”

上述北方某中型投行保代也表示：“只有打破原來的小團(tuán)隊(duì)格局，才可能做到內(nèi)部資源共享，提供全方位一體化的投行服務(wù)。也才有可能發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效益，為客戶提供全方位投融資服務(wù)。”

不過也有投行人士認(rèn)為，最重要的不是業(yè)務(wù)模式，而是激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制到位，哪種業(yè)務(wù)模式都不是問題。另外公司層面加強(qiáng)控制也會(huì)產(chǎn)生其他問題。“比如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要管的人多了幾倍，公司要研究更為細(xì)致的業(yè)務(wù)規(guī)范。人員的靈活度也大不如前了。”

原文：http://stock.hexun.com/2013-05-28/154570207.html