每經(jīng)記者｜王琳  鄢銀嬋    每經(jīng)編輯｜文多    

在眾多航司中，華夏航空走著一條不一樣的路。它不追逐熱門航線，不加入任何航空聯(lián)盟，也不以規(guī)模為首要目標(biāo)。作為A股市場唯一一家獨(dú)立支線航空公司，其戰(zhàn)略始終清晰：專注連接那些缺乏交通選擇的邊遠(yuǎn)小城。

這條路并非坦途。華夏航空CEO吳龍江近日在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專訪時(shí)坦言，堅(jiān)守支線航空戰(zhàn)略時(shí)也曾面臨誘惑與猶豫，“旁邊是甜蜜的誘惑，但也可能是陷阱”。如今回過頭來看，他認(rèn)為正是那些被克服的困難，“都變成了我們的壁壘”。

如今，華夏航空成為行業(yè)中一個(gè)特殊的存在：“分蛋糕”式的存量競爭參與得少，而是重點(diǎn)開拓“首乘旅客”這一增量市場。其旅客中，70%是第一次乘坐飛機(jī)的人。與此同時(shí)，公司業(yè)績迎來轉(zhuǎn)折點(diǎn)，今年前三季度歸母凈利潤同比增長102.17%，股價(jià)也站上兩年多來的高點(diǎn)。

“我們沒有孤獨(dú)感。”吳龍江說。在他看來，聚焦支線并非收縮，反而構(gòu)成了與基地航司（指將特定機(jī)場作為核心樞紐或航線運(yùn)作中心的航空公司）互補(bǔ)的基礎(chǔ)。

回顧19年歷程：

有過猶豫和彷徨 如今越來越聚焦支線領(lǐng)域

NBD（每日經(jīng)濟(jì)新聞）記者：華夏航空在今年前三季度創(chuàng)下了歷史最好成績，扭虧的過程中發(fā)生了什么？

吳龍江：前幾年（新冠肺炎）疫情期間，國際航線停擺，大量運(yùn)力擠壓到支線。但隨著國際航線恢復(fù)以及外國游客涌入，運(yùn)力又回歸到國際航線，我們支線的經(jīng)營也回歸正常。

另外，這些年我們在營銷上也下了很大功夫，所以無論在單位票收（單個(gè)航班的售票收入）還是補(bǔ)貼上，都是有提高的，這也帶動(dòng)了公司的業(yè)績成長和變化。

NBD記者：華夏航空的航線網(wǎng)絡(luò)在過去19年發(fā)生了怎樣的變化？

吳龍江：我們實(shí)際上是越來越聚焦于支線領(lǐng)域。

第一，這是因?yàn)樾袠I(yè)需求在變。不只是大城市，小城市的需求也在提升。所以，過去支線機(jī)場和干線機(jī)場之間是我們網(wǎng)絡(luò)連接的主要方式，現(xiàn)在小城市與小城市之間的連接也越來越多。

第二，有國家政策驅(qū)動(dòng)。國家出臺支線補(bǔ)貼政策，就是要引導(dǎo)支線航空公司為交通不便的邊遠(yuǎn)地區(qū)提供航空出行解決方案。

第三，這是基于市場競爭態(tài)勢的考量。比如我們剛開航時(shí)獨(dú)飛的“貴陽—合肥—大連航線”（現(xiàn)在看來已是典型的干線），這條航線在培育成熟后，大家飛得多了，它就不再是支線了。所以，我們沒有必要去參與客流充分競爭的紅海市場。我們要做的，是去滿足交通不便市場的、提高航空通達(dá)性的訴求。

NBD記者：在支線航空的戰(zhàn)略選擇上，華夏航空曾經(jīng)有過迷茫或者動(dòng)搖嗎？

吳龍江：做支線的定位，就決定了我們是在做一件很難的事情。安全、收益（方面），都不容易。之前好幾家企業(yè)有做支線航空的興趣，但后來覺得太難了，做不下去，就陸續(xù)退出了。

大家也曾有一些反思和猶豫——支線航線的客流需要單獨(dú)開發(fā)，而成熟航線擁有足夠的客流，直接去分蛋糕不好嗎？但今天回頭來看，這些年我們克服的一個(gè)個(gè)困難，都變成了我們的壁壘。

在全行業(yè)整體內(nèi)卷的今天，我們反而還好，因?yàn)槲覀冊絹碓蕉嗟剡M(jìn)入邊遠(yuǎn)地區(qū)，這個(gè)市場存在剛需，競爭性不大，當(dāng)然，開發(fā)難度也不小。而旁邊那些甜蜜的誘惑，也可能是個(gè)陷阱。在猶豫和彷徨中，我們選擇了堅(jiān)守。

支線航空運(yùn)營：

市場潛力大，獲客成本也高 而政府補(bǔ)貼是否可持續(xù)？

NBD記者：支線航空的獲客成本如何？

吳龍江：我們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，航班中70%的旅客之前沒有坐過飛機(jī)，行業(yè)定義為“首乘旅客”。也就是說，首乘旅客是我們追求的主要客源。

面對這樣的市場，需要我們下沉到縣城、農(nóng)村去宣傳。新航線出來之前，通過電影院、出租車、長途汽車、火車站、電視臺等投放廣告，甚至敲鑼打鼓進(jìn)行宣傳。這樣便導(dǎo)致營銷成本很高。

此外，支線飛機(jī)小，但一個(gè)航班同樣需要一個(gè)機(jī)長帶上兩個(gè)副駕駛，單座成本高，起降又頻繁，綜合分?jǐn)偟矫课宦每蜕希@客成本自然更高。

不過，中國仍有近10億人沒有坐過飛機(jī)。近兩年，行業(yè)中每年有3000萬~4000萬人在向航空人口轉(zhuǎn)變。因此，我們實(shí)際上擁有一個(gè)很大的潛在航空運(yùn)輸市場。

NBD記者：華夏航空每年獲得的政府補(bǔ)貼很高，如何看待這樣一種商業(yè)模式？

吳龍江：我們的獲客成本、運(yùn)營成本都較高，而我們面對的旅客消費(fèi)能力并不強(qiáng)，在剛起步的市場，也不能將票價(jià)定太高。這個(gè)時(shí)候，我還要活下去，有一個(gè)角色就必須出現(xiàn)，那就是政府。

從本質(zhì)上來說，補(bǔ)貼是國家或者地方政府為推動(dòng)邊遠(yuǎn)地區(qū)航空通達(dá)性而提供的支持。這能夠讓支線市場率先啟動(dòng)，當(dāng)航班達(dá)到一定的覆蓋度和頻次后，旅客就能感受到這種出行方式是可靠的，并且形成航空出行的習(xí)慣。

航空運(yùn)輸是公共運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)重要組成部分，地方政府能補(bǔ)貼火車、地鐵等交通方式，為何就不能補(bǔ)貼航空呢？這本身是市場經(jīng)濟(jì)的一部分。

NBD記者：這樣的補(bǔ)貼可持續(xù)嗎？

吳龍江：政府補(bǔ)貼的核心還是財(cái)政取之于民、用之于民的體現(xiàn)。當(dāng)政府補(bǔ)貼促成支線航空運(yùn)輸?shù)膯?dòng)和穩(wěn)定運(yùn)行，這時(shí)候外面的投資就更愿意進(jìn)來。當(dāng)?shù)乜梢蚤_展旅游業(yè)，老百姓也可以出去走一走，看一看。這些又可以帶動(dòng)地方就業(yè)和稅收，這就形成了一個(gè)閉環(huán)的模式，也是一種可持續(xù)的模式。

合作與獨(dú)立：

“干支通、全網(wǎng)聯(lián)”推進(jìn)中，獨(dú)立才能廣泛合作

NBD記者：《民航局創(chuàng)新“干支通、全網(wǎng)聯(lián)”服務(wù)模式實(shí)施意見》印發(fā)已有約4年時(shí)間，目前推進(jìn)效果如何？

吳龍江：“干支通、全網(wǎng)聯(lián)”已成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成了兩大平臺，發(fā)揮著很大作用。一個(gè)是中轉(zhuǎn)便利化平臺，即旅客在一定時(shí)間內(nèi)可以進(jìn)行聯(lián)運(yùn)，但又沒有購買通程航班（乘客通過一次購票、一次值機(jī)即可完成中轉(zhuǎn)銜接的航班服務(wù)），則可以讓機(jī)場識別需求并為其提供便利中轉(zhuǎn)的服務(wù)；另一個(gè)是通程航班備案平臺，就是各家航空公司、機(jī)場聯(lián)動(dòng)，去規(guī)劃通程航班，并在平臺上備案，民航局予以認(rèn)定之后，在OTA（在線旅游平臺）等平臺上就會形成通程航班的標(biāo)識，方便旅客購買。

過去我們一直是聯(lián)運(yùn)、網(wǎng)絡(luò)化的呼吁者，現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)都在談網(wǎng)絡(luò)。

從效果上來看，這些年通程航班量和旅客數(shù)持續(xù)快速增長，旅客體驗(yàn)也更便利。

NBD記者：目前還存在哪些難點(diǎn)和堵點(diǎn)？

吳龍江：確實(shí)還有一些情況沒有做到位，比如一些樞紐機(jī)場存在時(shí)刻資源緊張問題。我們呼吁給專心做通程的航司更多政策支持，同時(shí)也建議可以采用多樞紐中轉(zhuǎn)模式。

另外，在合作廣泛性上也較為有限，目前幾大航空系內(nèi)部的合作推進(jìn)得不錯(cuò)，但系與系之間的合作則不夠。這恰恰是華夏航空的優(yōu)勢——我們專注于支線，在很多支線上獨(dú)飛比例也非常高，所以能與所有航司互補(bǔ)合作。

NBD記者：會考慮通過類似美國CPA（運(yùn)力購買協(xié)議）模式那樣的方式，融入某一航空系嗎？

吳龍江：我們不會成為某一個(gè)航空系內(nèi)被采購運(yùn)力的一方。

我們有獨(dú)立的戰(zhàn)略、定位、戰(zhàn)術(shù)、打法，已經(jīng)闖出來了一條路，為什么還要成為別人的一員？這樣做，既違背我們的初心，也不利于我們通過更廣泛的合作來解決通達(dá)性的問題。

華夏航空客機(jī) 圖片來源：受訪企業(yè)提供

支線航空未來：

不甘心只作連接者，從通達(dá)走向通融

NBD記者：國內(nèi)旅游市場近年來的變化給支線航空帶來了哪些機(jī)遇？

吳龍江：現(xiàn)在越來越多人追求“獨(dú)立思考與內(nèi)心體驗(yàn)”，邊遠(yuǎn)地區(qū)的獨(dú)特性正被發(fā)現(xiàn)。

面對旅游市場消費(fèi)特征的變化，如果說我們只將自己作為一個(gè)連接者，好像也有點(diǎn)不甘心。這些年我們的戰(zhàn)略也在從“通達(dá)”向“通融”躍升。通融，是鏈的延伸，是生態(tài)的連接。

NBD記者：具體如何理解“通融”？

吳龍江：比如新疆酸奶好喝但產(chǎn)能不足、品牌不強(qiáng)，我們可以幫它改善包裝、連接渠道、推廣品牌，把美好帶給更多人。另外，現(xiàn)在大家都熱衷于自由行，但是你沒有專業(yè)知識，對當(dāng)?shù)夭粔蛄私猓宰兂闪恕坝凶杂蓻]品質(zhì)”。旅游市場的供應(yīng)鏈和生態(tài)應(yīng)該有所改變。

NBD記者：作為上市公司，資本市場并不為情懷和理想買單，華夏航空如何更好地贏得資本市場的信任？

吳龍江：我不認(rèn)為企業(yè)的社會貢獻(xiàn)和經(jīng)濟(jì)屬性是對立的，政府補(bǔ)貼是社會貢獻(xiàn)的回報(bào)，同時(shí)公司在持續(xù)提質(zhì)增效，提升生產(chǎn)運(yùn)營效率，讓每一個(gè)座位獲得更高的收益，這是我們的商業(yè)訴求。

同時(shí)，我們也在持續(xù)創(chuàng)新，擴(kuò)大朋友圈、構(gòu)建生態(tài)圈。創(chuàng)新的過程中，也會遇到很多困難，我們就從朋友圈里面去獲取資源，在生態(tài)圈里進(jìn)行合作，大家共同來解決。這些也將提升我們的經(jīng)營效率和盈利能力，我對此有信心。

策劃|郭榮村

記者|王琳 鄢銀嬋

統(tǒng)籌|易啟江

編輯|文多

視覺|鄒利

排版|文多