反思落地！理想汽車升級矩陣組織2.0：著重解決價值傳遞鏈條過長問題

每經記者｜孫磊    每經編輯｜裴健如

4月3日，有消息稱，理想汽車發布全員公告，宣布開啟矩陣型組織2.0升級，同時進行多個部門組織架構調整。對此，理想汽車方面告訴《每日經濟新聞》記者，有關矩陣型組織2.0升級的相關消息屬實。

具體而言，此次組織變動主要集中在理想汽車的CEO辦公室部門。此前，該部門直接向理想汽車董事長、CEO李想匯報，涵蓋品牌部、產品部、商業部、戰略部、供應部，約500人。

此次公告中，CEO辦公室正式更名為“產品與戰略群組”，更加聚焦產品與戰略，弱化了供應鏈、商業銷售職能。

據悉，新的產品線部門職能包括：產品線負責車型全生命周期的操盤；產品線團隊收集、匯總來自用戶、專家、合作伙伴、行業的各類信息，并據此進行統籌，確定產品定義，并協調各個部門工作；在產品開發階段，側重和研發、供應團隊配合；在上市期，側重和銷售端（包括GTM、銷服）、市場營銷端配合。

值得關注的是，在銷售與服務高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車正式新設立GTM（Go to Market）團隊，負責協同新產品上市操盤計劃的落地，為市場結果負責。

“在‘聚焦用戶價值，提高決策質量和經營效率’的目標指引下，理想汽車今天發布了‘面向千億規模的矩陣型組織2.0升級公告’，宣布進行多項組織架構調整。”理想汽車方面告訴記者，這次調整中，理想汽車將著重解決價值傳遞鏈條過長的問題，避免讓過于復雜的流程降低決策質量和決策效率。完成組織架構升級后，理想汽車各團隊的工作將更加聚焦用戶價值和經營效率的提升，企業也將再次成長。

圖片來源：每經記者 張建 攝（資料圖）

同時，記者了解到，這次組織升級是此前李想發布內部信后的“改錯”舉措。在3月21日，李想發布了致員工信，反思了理想MEGA的推進上暴露出的戰略與執行問題，并對未來的發展策略提出了明確規劃。

在內部信中，李想承認對市場節奏的把握出現了誤判，“我們錯誤地把MEGA的從0到1階段（商業驗證期），當成了從1到10階段（高速發展期）進行經營”。這導致銷售團隊大幅減少了對L系列的精力，影響了主力車型理想L8的服務與銷售。

此外，李想還提出，理想汽車需要降低對銷量的過分關注，回歸健康的增長，重點關注用戶價值和經營效率的提升。

而此次公告內容顯示，理想汽車內部要繼續深入向華為學習組織能力建設，聚焦用戶價值，提高決策質量和經營效率。同時通過組織升級，減少不創造價值的流程，減少會議的數量，提高員工的工作效率，增加員工的回報。