上海家化董監事會成功換屆：一個百年民族日化企業的定力與變革

每經記者｜孫嘉夏    每經實習編輯｜魏官紅    

上海家化    圖片來源：受訪者供圖

在11月20日舉行的上海家化（600315，SH）2018年第一次臨時股東大會上，張東方、鄧明輝、劉東、孟森被選舉為公司第七屆董事會董事。經隨后舉行的七屆一次董事會審議通過，張東方繼續留任上海家化董事長兼首席執行官、總經理。

董監事會的平穩換屆，也意味著上海家化將持續穩健推進“創新領先、增長領先、品質領先”戰略和“研發先行、品牌驅動、渠道創新、供應保障”的經營方針。

這一系列戰略與經營方針的實施，為上海家化帶來的改變已逐漸顯現。

此前公布的公司三季報顯示，上海家化營業利潤持續改善，銷售費用率和管理費用率雙降，實現了有質量的業績增長。

“我對上海家化的未來充滿信心。”張東方告訴記者。

在入職上海家化近兩年之際，張東方在接受每日經濟新聞《專訪董事會》記者采訪時，就公司戰略定位、經營方針、執行成效、未來設想等內容一一進行了介紹。

董事會換屆

11月20日，上海家化召開2018年第一次臨時股東大會，會議選舉張東方、鄧明輝、劉東、孟森為公司第七屆董事會董事；黃鈺昌、孫大建、王魯軍為公司第七屆董事會獨立董事。 

經隨后舉行的七屆一次董事會審議通過，張東方繼續留任上海家化董事長兼首席執行官、總經理。每日經濟新聞《專訪董事會》記者注意到，在上海家化的董事會構成中，鄧明輝現任平安人壽保險副總經理兼財務負責人，劉東現任平安信托副總經理及私募股權投資總經理，孟森現任平安人壽保險總經理助理。由此，上海家化董事會成員在保持基本穩定的基礎上充實了平安壽險的核心領導。顯而易見的是，壽險的長周期特性與上海家化百年企業的長跑風格高度匹配，壽險優質的客戶群體和廣泛的渠道網絡也有助于提高上海家化品牌傳播效率和渠道實力。

同時，換屆后，上海家化董監事會成員基本保持穩定，也有助于公司持續穩健推進“創新領先、增長領先、品質領先”戰略和“研發先行、品牌驅動、渠道創新、供應保障”經營方針。在新一屆董事會的領導下，上海家化有望進一步優化整合資源，抓住市場機遇，穩健執行有效的戰略落地舉措。

現階段，在決策與執行層面，上海家化已經形成了以各品牌負責人為主導的決策機制，嘗試決策授權與去中心化。鼓勵一線人員大膽創新，并建立容錯機制，以便在瞬息萬變的復雜競爭環境下及時作出反應。

“我對上海家化的未來充滿信心。”在接受每日經濟新聞《專訪董事會》記者采訪時，張東方擲地有聲。

上海家化董事長兼首席執行官、總經理張東方  圖片來源：受訪者供圖

經營方針穩健推進

2016年底，張東方接手上海家化。

在接受每日經濟新聞《專訪董事會》欄目采訪時，任董事長一職已近兩年的張東方對當時的情況仍然記憶猶新：“上海家化根基深厚，擁有眾多深入人心的品牌，這是難以復制的優勢，所以首先是抓品牌，確定品牌驅動的經營方針。”

以品牌為抓手，意味著對消費者心理狀態的準確洞察。為此，上海家化對消費者做了細分，并對旗下品牌重新進行了梳理。

與品牌驅動比肩的則是“渠道創新”。張東方向記者解釋，消費者是“流動”的，可能會在百貨、超市、電商等多個渠道選購商品。因此，為了適應這種變化，上海家化將過往的事業部制打通，調整為品牌、渠道辦公室，分別設立了首席市場官和首席銷售官。在品牌辦公室下設十大品牌負責人，分別負責各自產品的市場營銷，渠道辦公室則下設八大負責人，分別對應百貨、商超、電商等渠道，由此形成了品牌主導、渠道協同、銷售執行的扁平化、開放式組織架構。

隨后則是對供應鏈端的改造：上海家化一改以往多地“零散”生產的局面，公司在青浦投建了新的智能化生產基地，實現了運營管理的數字化、精準化、信息化、自動化，新工廠的生產能力、供應保障能力及智能制造水平由此也實現全面提升。“我們在做好品牌和渠道的基礎上，需要為消費者提供品質的保證。我們從選料到無菌生產車間，再到研發人員成百上千次實驗糾錯、嚴格把關，無不體現生產的精益求精。”張東方說。

在研發方面，她同樣信心滿滿：“我們的研發水平領先市場三到五年。”今年，上海家化將科研中心全新升級為科創中心，與8家科研院所、高校、醫院建立了聯合實驗室，與近20家科研和檢測機構建立了密切的合作關系，在微生態、表觀遺傳學、干細胞、智能靶向等領域深入研究，引領行業的發展趨勢。以上海家化新推出的一款面膜為例，產品采用的是凍干粉技術，不添加防腐劑，對于皮膚較為敏感的消費者來說，是極佳的產品體驗。

“研發先行、品牌驅動、渠道創新、供應保障的16字經營方針已經深入人心，效果也很明顯，我們會堅定不移地做下去。”張東方告訴《專訪董事會》記者。

“數字化”新征程

在經營數據讓人驚嘆、公司產品獲得消費者認可的同時，上海家化也藉此積累了大量數據。

在2017年年報中，張東方曾提到，上海家化將加速推進公司從傳統制造企業向先進制造企業轉型升級，全面擁抱互聯網，提升數字化管理，率先以大數據管理客戶。

上海家化  圖片來源：受訪者供圖

在上海家化內部，這套以“大數據管理客戶”的系統指的是“華美家CRM系統”和“家化第一方DMP”，這兩者構建了一個完整的數字化營銷數據閉環。

其一是面向已經建立聯系的消費者，建設華美家CRM的會員營銷閉環。在華美家會員體系1.0版本中，便整合了佰草集、高夫、雙妹的近2000家線下專柜和上海家化官方旗艦店的會員體系和權益，實現了以上品牌的會員體系和積分權益的互通與升級。多次系統迭代后，目前已經吸納了超過25萬會員，會員活躍度大于80%，平均消費超過600元。上海家化希望利用這一持續優化的平臺，與全品牌消費者建立、保持更緊密的互動關系。

其二則是面向尚未建立聯系的廣域消費者，把分布在各個地方的消費者行為數據整合起來，建設廣域消費者營銷閉環，建立起上海家化DMP系統。今年7月，上海家化第一方DMP成功搭建，沉淀了超過14.36億設備號的營銷數據。通過這一系統，上海家化希望實現四大目標：更精準的營銷溝通，更適合的營銷內容呈現，更深入的消費者洞察，以及更全面的營銷評估。隨之而來的即是一系列的數據化營銷項目，而基于消費者洞察的精準程序化投放也將啟動。

上海家化通過有效的方式吸引了大批消費者進駐。例如在注冊華美家系統后，用戶即可獲得供不應求的大白兔奶糖味潤唇膏，這一網紅產品在短時間內就為華美家吸收了大量會員。

有了國內領先的大數據管理系統，讓上海家化的發展如虎添翼。

“我們用新的手段和互聯網用戶溝通，并據此形成有效的數據，以便向這些用戶實現精準投放。”張東方告訴每日經濟新聞《專訪董事會》記者。而在DMP系統啟用后，精準投放效果已經非常明顯。以佰草集為例，推送之后，進店人數增長超70%，由此而來的轉化率也讓上海家化感到振奮。

不做網紅的網紅公司

作為一家具有120年歷史的公司，上海家化最近在網絡上屢屢爆紅，讓外界對這家老牌公司的活力刮目相看。

美加凈與冠生園聯合推出的大白兔奶糖口味潤唇膏，已經成為爆款，六神和RIO合作的花露水味雞尾酒更是一時風頭無兩，此外，借助代言人的粉絲經濟效應以及抖音等新傳播渠道，六神還對新上市的一系列年輕定制化產品進行了整合數字化營銷。

上海家化并沒有刻意謀求爆款，這更像是公司品牌戰略“年輕化、高端化、細分化”所執行后自然產生的結果。“要跟隨消費者的變化，不能一本書讀到老，過去怎么成功就怎么做，這是不行的。時代變了，我們要牢牢把握住消費者的動向，跟隨時代的脈搏一起跳動。”張東方說。

盡管在接手上海家化近兩年后，所取得的業績有目共睹。但相較爆紅的產品，張東方本人卻異常低調。在入職上海家化前，張東方曾任維達國際控股有限公司執行董事兼首席執行官，期間帶領公司實現多方面轉型，營收、市值增長超過三倍。此前，張東方還曾在瑞士IMD國際商學院學習，并多年供職于國際香精香料供應巨頭Firmenich SA芬美意集團。

在快消品行業超過20年的運營管理經驗，也被張東方帶到了上海家化。“我之前的工作經驗與上海家化有效匹配，因為有豐富的經驗，當出現問題時能高效找到解決方案，而且快速調整相關戰略、戰術，決策鏈短、反應快。”張東方說。

但她認為上海家化并不需要“動大手術”，而是“保持與時俱進的姿態，更快、更穩健地走在行業的前列”。“在執行中，我們注重穩定推進，包括團隊組織架構、銷售架構，我們不會犧牲銷售去換取一些所謂的改革。公司的經營狀態、盈利能力等方面都是一步一步提升，并不是砸錢讓它短期爆發，我們要保證一個公司的健康發展。”張東方告訴記者。

她為上海家化規劃的近景是進入“中型日化產品俱樂部”，未來則要加入“大型日化產品俱樂部”。這不僅意味著上海家化需要“多品牌”，也在一定程度上決定了上海家化的大體量。由此，張東方也反對將單一網紅品牌與上海家化旗下產品進行對比的做法。

畢竟這樣的對比對上海家化并不公平。

“我們是長跑型選手，跑了120年，鋪設了8大渠道、30萬個可控網點、100萬個POS鋪貨，這是我們難以復制的核心競爭力。我們多品牌、多渠道，是平臺化的公司，目前這在國內唯有上海家化，是我們最寶貴、最有價值的地方。”張東方說道。

在張東方看來，上海家化脫胎于國企，但已經摒棄了國企的缺點，成為一家充滿活力、闖勁的公司：“我們要牢牢記住上海家化是一家實業公司，一定要把品牌做好、把產品做好，保持匠心的精神，切忌浮躁，絕不盲目跟風。”