卸任騰訊首席行政官 陳一丹詳解背后故事

每經編輯｜每經記者 謝曉萍 發自北京    

每經記者 謝曉萍 發自北京

2013年3月20日，騰訊在2012年財報發布會后公布了一則重要消息：其核心創始人陳一丹卸下首席行政官(CAO)一職，改任公司終身榮譽顧問。

“騰訊創業過程中缺少Charles（陳一丹）不可能成功，他為公司的職能體系、價值觀、文化建設和公益慈善事業的付出獨一無二，可以說，Charles在騰訊完美地詮釋了 ‘首席行政官’的定義。”騰訊董事局主席馬化騰對此評價說。

騰訊從創立到現在成長為4000億元市值的公司，陳一丹在規范公司發展、管理方面做出了卓越的貢獻。然而，對外界來說，這位首席行政官一直很陌生，很少接受媒體的專訪。

3月25日，在深圳騰訊總部的最高樓層，陳一丹約見 《每日經濟新聞》記者，接受了他卸任前的最后一次采訪。

“這一天，終究到來了。”陳一丹對記者發出感嘆。他表示，在目前騰訊公司職能體系健全，管理架構明晰，接班人成熟，決策能力和影響力顯著上升時，他終于可以放心“交棒”了。

首席行政官的思考/

騰訊的5個創始股東——馬化騰、張志東、曾李青、許晨暉、陳一丹，曾被譽為“五虎將”。1999年，5人湊了50萬元成立了騰訊公司，而后經過幾輪稀釋，在騰訊上市之際，雖然各自所持有的股份只有當初的三分之一，但5人的身家均為數十億元。

按照騰訊當年的架構：馬化騰是CEO（首席執行官），張志東是CTO（首席技術官），曾李青是COO（首席運營官），許晨曄是CIO（首席信息官），陳一丹是CAO（首席行政官）。多年來，5個創始人保持著長期默契的合作。在陳一丹之前，只有COO曾李青于2007年6月離開，走上了天使投資人之路。

據騰訊員工透露，在騰訊內部，陳一丹和馬化騰被認為都是性格很穩的人，考慮事情非常清楚、長遠。此外，陳和馬也非常互補——馬化騰是產品和技術的佼佼者，有很多新的點子，而陳一丹很快就能領會，并從專業角度提醒實踐中應該注意哪些問題，會涉及哪些法律。

對此，陳一丹指出，創始人相互都會有影響。“我們是多角度的不同形態的組合，很難說誰能一聲令下，只能說每個人的側重點不一樣，我覺得這個團隊是相互影響的。”

陳一丹說，騰訊如今每兩周有一次總辦會，決策這兩周要做什么事情，重要的決策也會在這個總辦會上探討，同時也會延伸到其他事情上。

不過，他們也有迷茫和困惑的時候。

2004年6月16日，騰訊控股有限公司在香港主板上市。在包括陳一丹在內的創始人看來，上市是騰訊的第一個挑戰。“不管這個公司怎么樣，上市不是目的，它只是一個開始。我們為上市而高興，但也有些心慌沒底。”陳一丹告訴記者，他們擔心的事包括，騰訊的組織架構是否可以支撐其業務的發展？人才如何保證？如果請外面的人，請哪一個？上市之后每個季度要做財報，數據是高管需要思考的問題，但又不能為追求報表的數據影響騰訊未來業務的發展。“這些，外界都看不出來。”

在陳一丹看來，騰訊的第二個坎是“3Q大戰”。雖然只是一個觸發事件，但陳一丹想的并不是事情本身，而是為什么會發生這個事情。“發生了事情，為什么我們講的話沒有人聽，這個時候就開始檢視自己的種種問題，又讓我們對自己很多的不足有些心慌。”陳一丹認為，“3Q大戰”觸發騰訊思考的問題是“開放”，這是騰訊走向開放平臺的一個原因。

精心的退隱計劃/

陳一丹現年僅42歲，但他表示，早在2011年就決定退隱了。

據他回憶，當時他給馬化騰、許晨曄、張志東等幾位創始人和公司總裁劉熾平發了一封郵件，正式提出卸任的想法，也提出了“交棒”的時間。

“有的企業一直走下去，但創始人是誰已經不重要了。如何讓騰訊成為百年老店，這是我思考的問題。”陳一丹對《每日經濟新聞》記者表示。

據他透露，2011年他給騰訊高管發出了想卸任郵件的幾個小時后，騰訊的幾個創始人就聚集到香港利苑酒家的一個房間做了深入、感性而又理性的討論，一談就是幾個小時，直到店家打烊了，他們又轉到附近的露天咖啡吧，聊到次日凌晨。

“討論很熱烈，探討都圍繞公司基業如何長青進行。”陳一丹回憶道，“慢慢地，大家思緒和意見逐漸一致，最終明確了方向，也確定了我放開管理職務的大致時間。”

根據設想，上述時間規劃是一至兩年。也就在這一天，陳一丹倒計時般地給自己訂出了“變革提升年”和組織架構調整的時間期限。

2012年5月，騰訊進行了自2005年以來最重要的一次架構調整，從原有的業務系統制升級為事業群制，把現有業務重新劃分成企業發展事業群、互動娛樂事業群、移動互聯網事業群、網絡媒體事業群、社交網絡事業群，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群，并成立騰訊電商控股公司專注運營電子商務。

“過去十年，互聯網的商業模式不斷演化，用戶用了8~10年才達到海量規模。移動互聯網時代，用戶增長的周期將會壓縮。”陳一丹表示，一個公司的管理要適應外界的變化，最有效的首先是改變組織架構。“騰訊新的管理架構，就是讓各個事業群都能擁抱移動互聯網，帶著更大的授權向前沖。”

似乎可以看出，去年騰訊的內部組織架構調整不僅僅是騰訊為適應外部環境變化的 “再創業”式調整，也是陳一丹卸任前“交棒”計劃的一部分。

陳一丹的第二個法寶是領軍人。在他看來，每個事業群的大佬不僅是公司的高級執行副總裁，也是各個事業群的總裁，他們對市場的敏銳度、胸懷以及帶兵作戰能力很關鍵。

陳一丹強調，騰訊的組織架構依然會遵循同一個入口、資源的互相配備，保持集團協同共進的原則，關鍵在于如何讓事業群保持獨立性，更好地闖出一條新的道路。

從“雙打制”到“盤點培養制”/

2005年后，騰訊曾經將“雙打制”作為公司培養接班人的主要政策。作為多年來騰訊管理制度的制定者，陳一丹在卸任之際，又與團隊一起設計了面向高級管理層和中間管理層的“盤點培養制”。“我們希望通過‘盤點培養制’對管理層進行全面的盤點分層考核，通過規范、嚴格的機制，通過輪崗和實戰培養的方式，形成階梯效應。”陳一丹對《每日經濟新聞》記者表示，“目的就是為了將重要的人才放在最合適的崗位。”

據《每日經濟新聞》記者了解，為解決人才匱乏的問題，自2005年起，大批職業經理人空降騰訊。所謂的“雙打制”，是指騰訊在重要的管理崗位上常常設置兩個人。一方面，兩個人可以互相協作，共同推動公司業務發展；另一方面，兩人合作可減少風險。比如，擅長產品技術的馬化騰，匹配擅長企業運營的總裁劉熾平，就是“雙打制”的典型。

不過，騰訊的員工規模從2005年的2000人增加到了如今的24000人，業務遍及互動娛樂、網絡媒體、社交網絡、搜索引擎、電子商務等多個領域。陳一丹也看到，由于騰訊業務發展太快，原本有前瞻性的培養機制只能勉強跟上業務發展的速度。

對于新的培養機制，陳一丹表示，“希望通過這樣的方式培養出真正能擔當大任的領導者。”他說，總辦每年定期對人才盤點，不是開一次會就行了，還要跟每一個執行副總裁確定團隊的培養人、培養計劃等。

陳一丹在其卸任郵件中提到，對公司不合理的地方要敢于改革，對一些明顯影響公司發展的關鍵短板要補齊等。對此他表示，面對移動互聯網，騰訊依然有很多不確定的因素，比如移動互聯網時代商業模式的變化，騰訊如何用用戶群去轉化，用戶接受的狀態如何都是變數，騰訊要保持對市場反應的敏銳度，這一點最重要。

“未來有挑戰性也有機會，比如國際化，以往我們無論如何嘗試都很難沖出去，但在無線互聯網時代，我們發現產品和服務是可能走向國際化的，因此要思考如何占據一定的份額，如何提供服務。”陳一丹說。

“管理的職務我就交棒了，但我還是會在公司以創始人的身份和慈善基金會榮譽理事的身份，參與到公益的決策和探討。”談及未來的計劃，陳一丹對《每日經濟新聞》記者表示，他將持續關注騰訊的發展，未來的關注焦點主要包括公益、文化教育，其中最為感興趣的是國學。