私人銀行代銷產(chǎn)品模式不可持續(xù)

每經(jīng)編輯｜每經(jīng)記者 高翔 發(fā)自杭州    

每經(jīng)記者 高翔 發(fā)自杭州

繼青島銀行等之后，杭州銀行的私人銀行業(yè)務(wù)也已展開。據(jù)介紹，相對傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)，私人銀行客戶的綜合收益率要高出2～3個百分點。

開展私人銀行業(yè)務(wù)，城商行如何與國有大行及股份制銀行形成錯位競爭？為何采取“大零售項下的管營結(jié)合”模式？帶著這些問題，《每日經(jīng)濟新聞》記者近日專訪了杭州銀行零售業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理趙衛(wèi)星。

大零售項下的管營結(jié)合

《每日經(jīng)濟新聞》（以下簡稱NBD）：杭州銀行私人銀行客戶的門檻是多少？

趙衛(wèi)星：一般私人銀行客戶的準入門檻為800萬金融資產(chǎn)。如客戶的金融資產(chǎn)達到了這個數(shù)量，自然就能成為我行私行客戶。同時，如在我行的金融資產(chǎn)達到300萬，也能算作目標客戶，享受私人銀行服務(wù)。

NBD：國內(nèi)私人銀行存在兩種模式：與零售部平行、直接對總行負責(zé)的“事業(yè)部制”和隸屬于零售銀行部的“大零售模式”。杭州銀行私人銀行采取的是何種模式？

趙衛(wèi)星：我們采取的模式是“大零售項下的管營結(jié)合”。私人銀行部作為零售部下屬部門，歸屬大零售下，但行政管理和經(jīng)營上相對獨立。相對零售部的其他部門，它有相對獨立的行政管理權(quán)；相比總行的其他部門，它有經(jīng)營權(quán)。

NBD：為何不采用事業(yè)部制？

趙衛(wèi)星：事業(yè)部制看上去完美，但實施并不容易。

首先，各家銀行下了大力氣布局網(wǎng)點，而零售業(yè)務(wù)依托于網(wǎng)點，假如私人銀行部獨立于零售部，自己去找客戶，這些網(wǎng)點就沒有被利用起來，是一種資源浪費。

其次，部門之間相對獨立，有利于深耕各自領(lǐng)域，但后果是不同部門服務(wù)不同客戶，集合效應(yīng)不明顯。如早先信用卡部和零售部的資源就難以共享，客戶重疊率很低。富國銀行是零售銀行業(yè)務(wù)的典范，其過人之處能在單個客戶身上附加多達7個產(chǎn)品，國內(nèi)的銀行縱使是佼佼者，也只能做到平均三四個產(chǎn)品。單個客戶只能疊加1～2個產(chǎn)品，談不上什么收益率，頂多維系住這個客戶。長久看，私人銀行部門獨立于零售部是趨勢，但目前我們更接受下掛在零售部這種模式。

NBD：因此針對客戶，杭州銀行也會在傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，疊加私人銀行業(yè)務(wù)？

趙衛(wèi)星：從目前的私人銀行客戶結(jié)構(gòu)看，70%～80%是存量客戶轉(zhuǎn)化而來。傳統(tǒng)的零售銀行業(yè)務(wù)還在分支行，我們會在此基礎(chǔ)上疊加上私人銀行服務(wù)。

留住客戶就是勝利

NBD：相比大行，城商行規(guī)模小、異地網(wǎng)點少，很難形成全國覆蓋，因此在私人銀行領(lǐng)域，如何與國有大行和股份制商業(yè)銀行形成錯位競爭？

趙衛(wèi)星：國內(nèi)的私人銀行機構(gòu)我?guī)缀醵及菰L了一遍，我的切身體會是確實要有錯位競爭。比如機場貴賓服務(wù)，國有大行能在總行的協(xié)調(diào)下實現(xiàn)全國網(wǎng)絡(luò)覆蓋，城商行很難做到這點——杭州銀行的省外分行只有5家。我們會在深耕本地的基礎(chǔ)上，提供一些特色服務(wù)。再比如，杭州是旅游勝地，我們也會提供深度私人旅游服務(wù)。

NBD：目前許多國內(nèi)私人銀行機構(gòu)是產(chǎn)品主導(dǎo)，客戶經(jīng)理在賣產(chǎn)品收傭金的激勵下，可能會罔顧客戶的風(fēng)險防范，兩者利益會產(chǎn)生沖突。您如何評價這種模式？

趙衛(wèi)星：一些私人銀行為了提高銷量創(chuàng)造利潤，向社會要產(chǎn)品，由第三方理財機構(gòu)設(shè)計了風(fēng)險較高的產(chǎn)品，拿給私人銀行代銷。這種做法沒有把銀行與客戶的利益捆綁在一起，不可持續(xù)。

NBD：既然不可持續(xù)，貴行在考核客戶經(jīng)理時，最看重哪項指標？

趙衛(wèi)星：排在首位的指標是客戶流失率。我行有477萬存量客戶，達到私人銀行門檻的也不在少數(shù)。但前幾年，我們發(fā)現(xiàn)一旦客戶的金融資產(chǎn)達到一定數(shù)量后，流失率高。開展私人銀行業(yè)務(wù)的最主要目的，就是留住客戶。留住客戶就是勝利。我行的私人銀行還處于起步階段，沒有硬性盈利指標。假如流失率高，客戶經(jīng)理的工作就存在問題。排在第二的指標是金融資產(chǎn)的增加。

產(chǎn)品來自客戶 賣給客戶

NBD：您提到向社會要產(chǎn)品、代銷產(chǎn)品的模式不可持續(xù)，貴行私人銀行業(yè)務(wù)會為客戶提供哪些產(chǎn)品？

趙衛(wèi)星：經(jīng)過長時間的考慮，我們目前的策略是：產(chǎn)品來自私人銀行的客戶，銷售目標也是私人銀行客戶。有一部分客戶是企業(yè)主，其經(jīng)營的企業(yè)是我行長期的授信客戶，我們了解公司的基本面和所處的行業(yè)；另一部分客戶有閑置資金，希望實現(xiàn)跨行業(yè)投資，但對行業(yè)不熟悉，無法識別風(fēng)險。比如我行有14家企業(yè)已經(jīng)發(fā)行或?qū)⒁l(fā)行中小企業(yè)私募債，我行就在中間設(shè)計一個理財產(chǎn)品，銷售給私人銀行客戶。無IPO計劃或發(fā)行私募債的公司，就通過信托公司或券商。我們發(fā)現(xiàn)許多客戶關(guān)心的不僅僅是收益率，而是要實現(xiàn)跨行業(yè)投資。此外，我們也有一些債券和外匯類的產(chǎn)品。

NBD：為什么會想到這種模式？

趙衛(wèi)星：信貸是銀行的主營業(yè)務(wù)。在多年的放貸和還款過程中，銀行熟知企業(yè)和行業(yè)。我們也發(fā)現(xiàn)江浙地區(qū)的大量客戶有跨行業(yè)投資的沖動。因此，銀行就在中間識別風(fēng)險，把企業(yè)和行業(yè)包裝成產(chǎn)品賣給客戶。對公司和行業(yè)的判斷是銀行的強項，應(yīng)該拿出來與客戶共享，而不是去代銷連銀行自身都不熟悉的產(chǎn)品。

NBD：由于分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的金融體系，限制了產(chǎn)品創(chuàng)新的范圍和深度。業(yè)界有人建言，能否適當(dāng)放寬私人銀行經(jīng)營限制，頒發(fā)信托或資產(chǎn)管理牌照。您對此如何評價？

趙衛(wèi)星：一些私人銀行負責(zé)人已經(jīng)向監(jiān)管層表達過類似愿望，銀監(jiān)會創(chuàng)新部也與銀行方面召開過座談會。但是私人銀行管理條例和修訂和出臺，要牽涉上位法即《商業(yè)銀行法》的修改，所以很難一蹴而就。