每經記者｜黃海    每經編輯｜廖丹    

“董事長常跟我說，通力是一家115年歷史的家族企業，眼光要看到100年后的未來，而不是只看當下三五年。如果有別的公司在撤離中國、減少投入，這反而是我們的機會。我們要接住這個機會，發展起來。”

談及近期進一步投資中國背后的原因，通力集團全球執行副總裁兼大中華區總裁包嘉峰對《每日經濟新聞》記者如是說。

從微軟到通力，執掌通力集團大中華區的三年間，包嘉峰帶著團隊從下行的電梯市場中尋找新增量。2022年10月，包嘉峰拿到通力集團大中華區一號位的接力棒時，這家國際知名的電梯公司已經連續多次下調在中國市場的業績預期。

等待上場的時間里，包嘉峰將這次接棒描述為“一次無法錯過的實踐機會”。在他的腦海中，“用數字化思維來提供增值服務方案”將是電梯行業接下來的大趨勢，而維保、更新改造賽道將是主戰場。

但另一個不容忽視的事實是，當下的電梯行業仍處低谷。下游市場環境倒逼國際巨頭通過更本地化策略適應新趨勢。2024年，通力集團在大中華區的業務中，維保、更新改造等業務占比已經同比翻番，幾乎與新梯業務體量持平。

走過粗放式增長的紅利期，無論是國際巨頭還是本土廠商都必須接受轉型中的陣痛，也都需要耐心琢磨怎么在本土講好微觀敘事——電梯作為城市肌理的“毛細血管”，其更新和維護是一門需要平衡經濟和居民生活的精細活。

向前還是向后？國際電梯巨頭做出了自己的抉擇。2025年下半年，通力集團在大中華區做了一系列大動作：除了將旗下巨人通力電梯有限公司改為由中國本土公司“通力電梯有限公司”全資控股外，還在深圳設立了第二個總部中心，意欲加碼大灣區。

當下節點，通力集團推動雙總部戰略背后究竟有何考量？巨人通力電梯的股權整合是否意味著雙品牌戰略的收縮？急速變革的市場如何重塑國際巨頭在中國的生長軌跡？

12月初，包嘉峰接受了每經記者的獨家專訪。以下是部分采訪實錄，內容經整理。

包嘉峰 圖片來源：受訪者供圖

下一個“中國”，還是中國

NBD：當下的中國市場在整個通力集團中扮演怎樣的角色？

包嘉峰：中國仍然是通力在全球的最大單一市場，占全球收入超過20%。同時，中國昆山的生產基地也是通力在全球最大的生產基地，同時也是（除芬蘭之外）通力最大的海外研發基地。

當然，這幾年整個行業都有點下滑，但從董事長角度，他對中國市場未來的發展方向和轉型方向還是非常認可的。董事長常跟我說，通力是一家115年歷史的家族企業，眼光要看到100年后的未來，而不是只看當下三五年。如果有別的公司在撤離中國、減少投入，這反而是我們的機會。我們要接住這個機會，發展起來。

NBD：今年新設立了深圳南方總部，這個布局意味著什么？

包嘉峰：昆山總部依然負責全國與全球超100個國家的供應鏈，但深圳總部的定位是深耕大灣區。為什么一定要在大灣區？有三個原因：

首先，大灣區是后市場個性化需求最強的區域，尤其深圳在城市更新、電梯改造、機器人、數字化應用等領域全國領先。我們必須要來當地跟大灣區的數字化硬件生態一起學習。

其次就是物流效率，現在行業的競爭很激烈。同樣的產品，如果運輸距離短，可直接節省5000~6000元成本。以前行業好的時候，客戶對這個金額沒有多大感覺，但如今競爭激烈，這個差異就非常重要。

第三，我們要服務香港市場。從某種角度上看，香港電梯的個性化更甚，幾乎每臺都不一樣。現在我們從生產到運輸再到安裝可能需要三到四個月時間，在深圳設立物流中心后，可以將更新改造方案配送時間縮短20%，這對更新改造的客戶非常關鍵。

NBD：為什么會在此時調整巨人通力的股權結構，選擇由本土團隊“通力電梯有限公司”全資控股？

包嘉峰：作為一個外資架構企業，想在海內外發展，有些領域的靈活度是會受到股權結構影響的，所以我們做了相應調整。

隨著股權變更，巨人通力變成一個真正意義上的“全面中國化”企業，就像一些跨國企業的中國化路徑一樣。優化后的股權結構有利于幫助巨人通力捕捉行業機會，加速產業整合與規模擴張，在國內形成更靈活的打法。

股權變更之后，巨人通力能夠更加獨立地按照“扎根中國、服務中國”的方向發展，新的股權架構能夠提升巨人通力的敏捷決策優勢，又能持續借力全球領先技術、專業經驗與管理資源，進一步深化服務中國的戰略落地，并且在“出海”方面也能更好地配合政府的產業方向。

維保、存量更新市場重塑經營邏輯

NBD：股權調整后，會對過去的雙品牌運營策略進行收縮或調整嗎？

包嘉峰：我們非常認可同時堅持雙品牌戰略，中國市場非常巨大且需求多樣化，雙品牌戰略能夠讓我們更加快速地響應市場需求，提供更符合市場需求的產品和服務。

巨人通力這幾年轉型非常快，雖然它也受到大環境影響，整體增長受到一定制約，但在產品、服務、渠道特色以及新的覆蓋模式上都做得很突出，因此過去兩年仍保持了正向增長。我們在行業里非常看重巨人通力的創新能力，也看重它在自建房、電梯貨運等中國本土需求明顯的賽道里的突破，而這些產品未來在全球市場也有需求。我們現在開始鼓勵巨人通力走向出口市場，它以前是沒有出口業務的。

雙品牌策略的核心就是讓雙方一起覆蓋更大的市場——通力和巨人通力在不同賽道上形成互補關系。

以研發投入為例，通力負責高速、復雜度高的產品研發。比如，大載重、超高速、數字化的產品，這些領域對技術要求和研發投入都很高，由通力承擔研發。

巨人通力專注效率、空間利用等本土特定需求的研發。這些產品在中國需求巨大、增長快速，巨人通力的定位更貼近市場，也更靈活，因此研發資源放在這里更有效。

而研發成果則可以讓雙方共享，實現更好的資源配置，服務更大的市場。

NBD：當下的電梯市場是否已經進入了以維保和個性化需求為主的時代？

包嘉峰：完全正確。從政策導向來看，政府在新一輪五年規劃里，已經很少再強調“大規模新建”了，更多強調的是數字化、機器人、高科技、新能源、出口市場以及內部消費循環等方向。這說明未來的發展重點不再是拼新建規模，而是通過數字化、更新改造和可持續發展來提升存量資產的質量。

從行業角度，中國仍然是全球最大的電梯市場。中國目前在用電梯已達1200萬臺，約等于世界其他國家和地區電梯數量的總和，其中使用15年以上的老舊電梯已超過110萬臺。但中國高速發展期是過去15年，也就是說未來10年將迎來一個巨大的更新改造高峰。

也正因為如此，我們認為更新改造對通力來說是非常重要的賽道，必須要抓住。不管是功能升級、安全升級，還是個性化需求，更新改造不像新梯業務那樣可以“按小區成片做”，而是“一臺一臺做”，每一臺都有不同的訴求。因此我們必須提高響應速度、個性化能力和服務能力。

更新改造不是簡單的“把舊電梯換成新電梯”，而是一個提升安全、效率、節能、體驗的全面升級過程，也將是未來中國電梯行業最重要的增長動力之一。

NBD：在地產下行、同行內卷的情況下，通力如何保持營收和利潤的平衡？

包嘉峰：我們從來不只看“單筆生意”，我們看的是全生命周期。例如，一些商業樓宇更新改造，可能會有這樣的設想：“你不用一次性出錢，我們把改造成本攤入未來10年維保費里。”

這樣能解決客戶資金壓力，也避免單純靠低價競爭的“內卷”。客觀來說，這種全生命周期的服務模式對我們來說壓力也很大，成本投入也不少。但回到我之前提到的一個核心觀點。通力未來100年要如何在中國繼續發展？從這樣的時間尺度來看，我們必須持續投資、持續投入市場。只有堅持做對長期有價值的事，在未來30年里我們才能繼續保持行業領先的地位。

未來幾年行業會經歷比較明顯的整合，這是健康的過程。我們現在整合資源、提升能力，就是在為未來行業格局調整做準備。

電梯行業數字化，重點在于預測能力與遠程協助能力

NBD：全行業都在說要實現數字化轉型，通力選了怎樣的路線？

包嘉峰：我們的數字化分為三個階段：第一階段是公司內部數字化，讓1.8萬名維保員工的工作流程更規范、更清晰、更可視化。第二階段，數字化是外延到客戶側。讓客戶可以通過數字化工具，知道我們的維保人員在做什么。比如，通過可視化的數據看板，實時查看每一部電梯的運行狀態，隨時了解電梯是否正常、有沒有異常提示。這也就是我們所說的“信息透明”，這種數據的透明化和實時能力，也能幫助我們提升日常運營的效率和生產力。

第三個階段，是遠程干預能力。在獲得監管許可的前提下，未來我們希望實現遠程調整。如果電梯在一層有輕微“卡頓”，但確認沒有安全風險，我們可以遠程復位電梯，讓乘客直接走出。這就是下一步的遠程化處理能力。

從內部數字化，到客戶透明化，再到真正的遠程能力，這是數字化完整的發展路徑。

NBD：哪些地方與AI技術做了結合？

包嘉峰：內部數字化階段，AI主要服務內部員工，比如，我們希望為所有維保人員配備智能的“安全帽”，幫員工自動識別危險環境、松散繩索、光線不足等情況。另外，維保人員遇到沒見過的問題，可以拍照上傳，AI即時從數據庫里給出建議方案。不一定100%準確，但能顯著提升效率。

在客戶透明化的數據基礎上，目前我們的AI主要提供了預測能力。我們有超60萬臺電梯聯網，AI可以預測部件在兩周內甚至兩天內的故障概率。例如，通過扶梯抖動、溫度變化等異常數據，都有預判模型。隨著AI技術的發展，未來準確度和時間窗口都會進一步提升。你肯定沒想到我們電梯公司會招一大堆數據專家，來幫我們優化AI服務。

有了這種預測能力，我們再進行遠程協作就沒那么難。