每經評論員 孫宇婷

近日，沃爾瑪中國宣布，前阿里巴巴高管劉鵬接任山姆會員店業態總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜匯報。

這一人事變動引發業界廣泛關注，不僅因為劉鵬的阿里背景，更因為此次換帥發生在山姆沖刺中國市場60家門店目標，同時面臨品控爭議與會員價值質疑的關鍵節點。

劉鵬的履歷堪稱中國零售業變遷的縮影。從傳統零售企業蘇寧，到互聯網巨頭阿里巴巴，他親歷了中國零售業從線下到線上，再從線上到線上線下融合的全過程。

在阿里巴巴期間，劉鵬負責天貓國際和進出口業務，需要不斷權衡品牌的全球調性與中國消費者的獨特偏好，這與今天山姆這家“美式”會員制零售商在中國必須解答的生存與發展問題如出一轍。因此，劉鵬的這段履歷對于其新角色尤為珍貴。

山姆會員店在中國的發展，正處于一個微妙的十字路口。一方面，山姆在中國已開設近60家門店，會籍數量、續卡率和活躍度均保持穩定上升，電商業務占比超過50%，顯示出強勁的增長勢頭。另一方面，長期負責山姆會員店業務的沃爾瑪中國副首席執行官兼山姆會員店總裁文安德（Andrew Miles）于今年1月退休后，山姆被指推行激進的降本提效策略，為追求短期利潤而犧牲品控，致使長期積累的口碑根基出現松動。加之食品安全問題頻發、選品思路出現爭議、配送服務“超載”等具體運營問題接踵而至，使得山姆的會員價值受到越來越多的質疑。

山姆面臨的挑戰不僅來自內部，也來自整個零售環境的變化。中國消費者正在變得更加理性與挑剔，他們既希望獲得性價比，又不愿放棄品質與體驗。

在此背景下，劉鵬過去關于零售的思考，似乎為他就任山姆會員店業態總裁提供了一種思路指引。他曾指出：“單邊只靠價格爭取來的用戶都會離你而去，而長時間陪伴的用戶和對你有認知的用戶是品牌最寶貴的資產。”這一觀點，與山姆所倡導的“會員第一”原則高度契合。

問題在于，這一理念如何轉化為具體的商業實踐，特別是在中國這個競爭異常激烈的零售市場。

劉鵬的阿里背景如同一枚硬幣的兩面：一面是其寶貴的電商經驗與數字化能力，有望推動山姆在全渠道布局中更進一步；而另一面，“阿里系”所代表的互聯網打法，則讓部分會員擔憂，是否會將山姆拖入更激烈的效率內耗，從而背離會員店“精選、優質、可持續”的初心。

這種擔憂背后，實則是對山姆核心價值能否堅守的深層疑慮。會員制商店的本質是“篩選”而非“取悅”，它通過精準選品、可控服務與獨特體驗，為特定群體創造不可替代的長期價值。如果為了短期增長而盲目擴大目標客群，甚至降低選品標準，很可能動搖商業模式的根本。

劉鵬此前提出的“和用戶做時間的朋友；和品牌做成長的隊友；和生態做共贏的伙伴”這三句話，或許會為山姆的未來指明一個可能的方向。在山姆加速擴張的背景下，如何平衡規模與品質、全球化與本土化、會員價值與商業利潤，將成為考驗劉鵬領導力的關鍵。

隨著中國零售業步入存量競爭時代，會員制賽道的角逐不再只是門店數量與商品種類的比拼，更是價值主張與用戶信任的長期博弈。而山姆與開市客（Costco）等對手的較量，歸根結底是一場關于“誰更能持續為用戶創造獨特價值”的賽跑。

劉鵬上任后的首要任務，或許正是帶領山姆重回價值創造的初心——在選品、服務與體驗中，重塑那道難以復制的競爭護城河。

山姆此次換帥，不僅是一次人事更迭，更是一次戰略抉擇。劉鵬能否帶領山姆打贏這場價值之戰，既關乎山姆在中國的未來，也將為中國零售業提供會員制商業模式能否持續健康發展的寶貴樣本。

在日趨復雜的競爭環境中，山姆需要證明：它不僅是一個購物場所，更是一種生活方式的選擇。劉鵬的使命，就是重新點燃會員心中的那把價值之火，讓價格回歸工具屬性，讓價值成為最終歸宿。

這場價值之戰的結果，將決定山姆在中國市場的最終命運。

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