每經(jīng)記者｜陳星    每經(jīng)編輯｜湯輝    

疫情將餐飲零售化向前推進五年供應(yīng)鏈仍是發(fā)展瓶頸

從海底撈的調(diào)味料、小龍坎的自熱火鍋，再到西貝的半成品菜等等，餐飲企業(yè)推出的零售商品早已深入消費者的生活。

從十年前到現(xiàn)在，方便食品早已不僅僅是方便面、自熱米飯等概念，而是衍生出了方便火鍋、半成品菜等新品類。換言之，以前要出門才能吃到的許多餐飲品類，如今借餐飲零售化的東風(fēng)，已經(jīng)演變成了流水線、可復(fù)制、打破空間與場景局限的工業(yè)化產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的普及、底層生產(chǎn)技術(shù)的變化以及供應(yīng)鏈的開放，構(gòu)成了餐飲企業(yè)零售化的基礎(chǔ)。而2020年以來的新冠肺炎疫情，則加速了餐飲企業(yè)邁向零售化的腳步。但值得注意的是，在餐飲零售化火熱發(fā)展的今天，仍有不少理性的聲音提示稱，品牌力較弱、品類較單一的餐飲企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎投身零售化。

海底撈門店 圖片來源：每經(jīng)記者 朱萬平 攝

成多家餐飲企業(yè)新增長點

要細(xì)數(shù)近年來涉足零售化的餐飲品牌，是一件頗花時間的事。因為，從海底撈、小龍坎、廣州酒家、肯德基，再到西貝，可以說東南西北的菜系已經(jīng)加入餐飲零售化大戰(zhàn)。

《每日經(jīng)濟新聞》記者在幾家餐飲上市企業(yè)的財務(wù)報告中看到，零售商品、線上銷售等已成為了其業(yè)績的新增長點。

以廣州酒家2020年半年報為例。去年上半年，廣州酒家的營收實現(xiàn)了1.93%的同比增長。從業(yè)務(wù)類別來看，廣州酒店的餐飲業(yè)務(wù)當(dāng)期營收實則同比下滑了49.83%，但食品業(yè)務(wù)的營收卻同比增長了31.72%，其中，速凍產(chǎn)品以64.41%的增速為公司上半年業(yè)績增長提供了重要支持。廣州酒家速凍食品的業(yè)務(wù)主體廣州酒家利口福食品有限公司在報告期內(nèi)創(chuàng)造了3152.26萬元凈利潤，為公司當(dāng)期創(chuàng)造利潤最多的控股參股公司。

廣州酒家表示，公司經(jīng)營收入得以支撐，主要得益于公司“食品+餐飲”的雙主業(yè)經(jīng)營策略。

海底撈的中期報告亦顯示，2020年上半年，集團開發(fā)并推出半成品方便菜肴等零售商品，并積極拓展海底撈應(yīng)用軟件和第三方電子商務(wù)平臺等多個在線銷售渠道。報告期內(nèi)，海底撈的調(diào)味品及食材銷售收入達到1.82億元，占海底撈總營收的1.9%，較上年同期的占比提升了0.4個百分點。

不僅是餐飲企業(yè)涉足零售化，不少近年來興起的新零售品牌更是伴隨著餐飲零售化應(yīng)運而生。僅在2020年，就有“食人族”A輪獲眾暉資本投資數(shù)千萬元；自熱火鍋品牌“莫小仙”宣布完成數(shù)千萬元A輪融資，由金鼎資本獨家投資；自嗨鍋隨后也宣布完成逾億元B輪融資，由經(jīng)緯中國獨家注資。廣發(fā)證券預(yù)估，僅自熱食品行業(yè)就將在未來5~7年達到150億元的市場規(guī)模。

零售化為餐飲業(yè)帶來了新的業(yè)績驅(qū)動力，自然也有更多餐飲企業(yè)希望從零售化中獲取更大收益。去年10月，西貝超級中央廚房項目在內(nèi)蒙古奠基。按規(guī)劃，該項目將建成4個大型中央廚房，預(yù)計今年下半年建成投產(chǎn)，年產(chǎn)值50億元。該項目的打造主體正是西貝旗下的餐飲零售化平臺賈國龍功夫菜，主打到家零售菜品或半成品服務(wù)。此舉被認(rèn)為是西貝重倉零售化的重要舉措。

自熱火鍋 圖片來源：攝圖網(wǎng)

餐飲零售化概念需重新定義

“餐飲零售化并不是疫情催生的產(chǎn)物，疫情頂多是加速器或?qū)Щ鹚鳌Ｕ椅幕腥私?jīng)濟是推動餐飲零售化的一個很重要的原因。”中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示。

以火鍋品牌小龍坎為例，其相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，早在2017年，小龍坎就進入了食品快消板塊。2019年，小龍坎全面擁抱新零售，實現(xiàn)傳統(tǒng)餐飲的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升品牌增量。“而疫情將餐飲零售化推向了更廣闊的市場，讓傳統(tǒng)餐飲品牌看到了零售化市場的巨大潛力。疫情后期，餐飲零售化市場趨于高頻、常態(tài)”，該負(fù)責(zé)人補充道。

專注于餐飲產(chǎn)業(yè)的投資基金番茄資本創(chuàng)始人卿永也表示，去年開始，中國餐飲零售化的發(fā)展跟疫情有一點關(guān)聯(lián)，但并不是根本原因。在他看來，疫情雖然釋放了餐飲零售化的需求，但其出現(xiàn)的根本原因還在于互聯(lián)網(wǎng)平臺和底層生產(chǎn)技術(shù)的變化。

浙江省中小餐飲行業(yè)協(xié)會會長陳建榮撰文表示，“餐飲零售化趨勢出現(xiàn)的原因有兩個。第一是倒逼，原來活得挺滋潤的傳統(tǒng)堂食餐飲店，從2019年下半年開始營業(yè)額下滑、凈利潤下滑，三高一低（房租、人力、原材料成本高，利潤低）的情況比較明顯。這一趨勢疊加疫情影響讓很多餐飲人開始思考能否有更好的方式去面對傳統(tǒng)餐飲環(huán)境的創(chuàng)新。第二個原因是一小部分企業(yè)的主動創(chuàng)新，尤其是伴隨著新消費習(xí)慣而生的新餐飲、新零售品牌，他們一直在關(guān)注人群結(jié)構(gòu)的變化，迎合95后甚至00后這批移動互聯(lián)網(wǎng)的忠實消費者。這部分人群的消費可能占到80%的市場份額，因此觀察和滿足他們的喜好非常重要”。

這也就意味著，國內(nèi)餐飲企業(yè)對零售業(yè)務(wù)的探索并不是新嘗試，餐飲零售也不是全新的概念。近年來，發(fā)力供應(yīng)鏈以及布局新零售等一直是優(yōu)秀餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型與努力的方向，而此次疫情更加讓這些餐飲企業(yè)認(rèn)識到布局新零售的重要性與必要性。有業(yè)內(nèi)人士表示，疫情至少將餐飲企業(yè)零售化的布局向前推動了五年。

值得注意的是，雖然餐飲零售化并不是新概念，但近年來，餐飲零售化的定義也得到了更新和豐富。更新的重要含義之一，即餐飲零售化不再只是餐飲企業(yè)的嘗試，而是把零售企業(yè)餐飲化也納入其中。

盒馬鮮生的嘗試就是其具象表現(xiàn)之一。去年10月，盒馬正式注冊盒馬火鍋商標(biāo)。有行業(yè)人士認(rèn)為，盒馬火鍋的出現(xiàn)讓餐飲零售化的概念需要重新被定義，即不管是餐飲還是零售企業(yè)，通過給消費者提供成品或者是半成品的食品或者食材的方式來替代消費者堂食的消費，就可以把它稱之為餐飲的零售化。

供應(yīng)鏈的提升仍是挑戰(zhàn)

餐飲零售化的實現(xiàn)離不開技術(shù)的支持。在2020年前后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺、配送力量這些基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)非常成熟。而供應(yīng)鏈的開放讓不少餐飲企業(yè)解除了自建供應(yīng)鏈或中央廚房的負(fù)擔(dān)，打開了嘗試零售化的最后一道桎梏。

朱丹蓬說，餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈的完整度決定了這個企業(yè)未來發(fā)展的核心競爭力。尤其是中小型企業(yè)可借助專業(yè)的第三方供應(yīng)鏈去實現(xiàn)高效、低成本的運營效果。餐飲零售化也可看作是供應(yīng)鏈完善的一個紅利或結(jié)果。

供應(yīng)鏈?zhǔn)窍霃氖铝闶刍牟惋嬈放菩枰鎸Φ膯栴}之一。尤其是許多初創(chuàng)品牌，沒有自己的食品生產(chǎn)線，只能尋求工廠進行OEM模式合作，品牌僅進行商品組裝和貼標(biāo)。然而在采購這一鏈條上，已消耗掉企業(yè)不少的利潤空間。

一位在成都做自熱火鍋品牌的創(chuàng)業(yè)者告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，自熱火鍋的原料繁多，自己原本是在某知名火鍋企業(yè)做品牌宣傳類的工作，擅長和擁有的資源都在市場和品牌方面。這就造成了火鍋里的食材是找食品原料廠買的，發(fā)熱包是找專門做發(fā)熱包的工廠做的，火鍋底料也是托業(yè)內(nèi)的朋友找人定制的。他售賣的自熱火鍋定價在28元/盒至48元/盒之間，但40%的利潤都用在了采購這一環(huán)節(jié)。

“不僅利潤被賺走，因為我們品牌才剛成立，訂貨量不大，上游供應(yīng)商比我們強勢，不僅定價權(quán)在他們，有時訂貨量大也不敢催他們出貨，今年春節(jié)期間我們就因為上游供應(yīng)跟不上耽誤了出貨時間，底料的供應(yīng)商還坐地起價”。春節(jié)后，這位餐飲零售業(yè)的創(chuàng)業(yè)者就開始重新考察上游供應(yīng)商，爭取找到更“靠譜”的合作伙伴。

此外，他還打算開發(fā)韓國年糕火鍋、日本壽喜鍋等產(chǎn)品，拓寬品類。

這位創(chuàng)業(yè)者在供應(yīng)鏈上面對的難題并非個例。由于近年來供應(yīng)鏈屬于剛剛開發(fā)的狀態(tài)，大企業(yè)可依靠大訂單獲得話語權(quán)，但小批量的訂單還是會面臨高原料成本、高物流成本等問題。

和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營負(fù)責(zé)人文志宏曾表示，餐飲零售化目前還有瓶頸。“一方面是餐飲食品的工業(yè)化問題，另一方面就是供應(yīng)鏈的管理問題。因為在這個領(lǐng)域過去是非常分散的，未來餐飲企業(yè)包括餐飲零售化的企業(yè)如果想做好做大，除了在工業(yè)化這個環(huán)節(jié)很強之外，在供應(yīng)鏈整體的管理方面也要很強大。其背后的本質(zhì)，是需要整個餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條的一個整體升級，通過整個產(chǎn)業(yè)鏈的分工發(fā)揮各自的優(yōu)勢，最后才能形成真正的競爭優(yōu)勢。”

而針對目前有關(guān)餐飲零售化已經(jīng)出現(xiàn)“扎堆”和“過熱”的聲音，小龍坎相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，餐飲作為消費者的日常化行為、剛需型產(chǎn)品，其對企業(yè)零售化仍持積極態(tài)度。但其也表示，餐飲企業(yè)需要堅持以產(chǎn)品為品牌核心，探索品牌差異化道路。

朱丹蓬也表示，歸根結(jié)底，餐飲零售化的商業(yè)模式本質(zhì)上講還是快消品，考驗的是餐飲企業(yè)出品的品質(zhì)、品牌效應(yīng)、服務(wù)體系和完善供應(yīng)鏈下的客戶粘性四個方面。