從失控到收斂，萬科泊寓的“后萬村時代”將往何處去？

每經記者｜吳抒穎    每經編輯｜林菁晶    

上任不過一個半月，萬科長租公寓事業部總經理薛峰就向公司提出了辭職。

薛峰履新之時被認為是“最合適的人”，但在實踐過程中的困難最終還是導致了他的“閃電辭職”——長租公寓BU是萬科今年新成立的事業部，長期以來長租公寓在萬科內部為各個城市公司所負責，雖然萬科計劃推動由BU主導，但這并非易事。

萬科方面回復“鎂刻地產”記者稱，在業務發展過程中存在正常的人事變動和實際困難，是萬科必須要面對的功課。萬科集團高級副總裁孫嘉目前是長租公寓BU的董事長和第一負責人，長租公寓團隊也將在他的帶領下進行組織重建和事人匹配。

孫嘉所將面對的大環境是，長租公寓事業正在從“資本紅人”變成“明日黃花”，大玩家們收縮戰線，小玩家們漸次退場，這是一個比以往任何時候都更難的事業。

萬科的境況更加復雜，“萬村計劃”從失控到收斂所背負的尖銳批評將是這名少帥接下去要解決的現實問題。

圖片來源：泊寓官網

理想與現實

泊寓脫胎自廈門萬科的被窩公寓，它的初衷是為了滿足萬科內部“買不起房”員工的住房需求。

那時候，萬科正在全面多元化的路上，長租公寓作為新的風口，成為了萬科轉型路上的一站。

泊寓勾勒過“美好的藍圖”，萬科彼時選取的客群是，“那些事業沒有最后定型，還有抱負、有理想的年輕人”，它將為他們提供“高品質空間與創意時尚生活。”

泊寓的這種理念一定程度上貼合了90后的需求。在蜜罐里長大的他們對居住品質有著更高的需求，對租金的變動并非十分敏感，泊寓的出現滿足了他們。

“不用和別人合用衛生間，還可以有一些社交活動，一起做飯、打打桌球。”泊寓的租客小陳的想法在很大程度上代表了這一客群的共識。

一線城市是租賃最活躍的市場，泊寓的布局也由此鋪開。

萬科始終是對規模有著追求的，萬科董事會主席郁亮曾在2017年度業績發布會上公開喊話，“德國最大的租賃企業，大概是33萬間公寓。我們用三年左右的時間，有機會趕超它。”

而在一線城市中的深圳、廣州，城中村容納著這座城市絕大部分的勞動者。萬科將目光瞄準它們，并在深圳推行了野心勃勃的“萬村計劃”，卻不曾想由此埋下了隱患。

萬村計劃的目標是宏大的。其主要模式是以略高于市場價的租金承租城中村農民房業主的樓房，進行升級改造后重新供應給租客，在這一過程中整合并植入商業、產業、文化等內容，試圖以較低成本，推動居住升級。

萬村計劃同時也是激進的。在短短一年多的時間內，萬科涉足了80~90座城中村，其中有富士康員工集聚的清湖新村，還有以“三和大神”被熟知的景樂新村。

盡管萬科力控單間租金保持在同一區間，但在改造的過程中，城中村的租客們不可避免地被置換了大部分，住在城中村的勞動者們對于租金微弱的升幅可能都極其敏感。

于是，這種在城中村高調的大規模改造的模式很快遇到了發展的坡坎——在進入清湖新村時，富士康員工發表了一封公開信，直指萬科“進村”將推高租金。

萬科總裁祝九勝曾經在業績會上否認這一指控，“目前的情況來看機構的占比其實非常低。從我們的觀察來看，中國最高的城市（租賃）機構滲透率5%，一般城市2%都不到，所以機構在目前介入有限。”

從城中村撤退

無論是否真正推高了租金，“萬村計劃”因此受到來自社會各界的尖銳批評是不爭的事實。

輿論的壓力將“萬村計劃”推上了風口浪尖，但讓風真正停下來的卻不完全是它。

2018年年底，“萬村計劃”那時的掌舵者張紀文承認，這一計劃已經全面暫停簽約新的房源；2019年年中，“萬村計劃”主動違約，準備放棄部分已簽約房源。

從2017年9月開始到2019年7月止損，不過兩年時間“萬村計劃”就被邊緣化，這是萬科在多元化業務上試錯的一個縮影。

萬科早年為了鼓勵各一線公司積極嘗試新業務是允許它們“試錯”的。萬科為此成立了“試錯委員會”，鼓勵年輕人大膽嘗試，即使錯了所承擔的責任也很小。

對于新業務，作為不動產開發商的萬科所采取的辦法是，給一段時間的“觀察期”，在觀察期內，可以放手大膽去做，如果觀察期結束沒有看到未來，就必須“果斷退出”，“進行資產處置，該停的就停、該賣的就賣掉。”

“萬村計劃”正是在這樣的機制下急速前行。有萬科的品牌背書，定位和價格迎合了年輕人的需求，這些房源是有市場的。

在“鎂刻地產”記者走訪的石廈村、新圍仔村等萬村改造的公寓中，很多房源都能夠在較短的時間內被預定。去年8月，祝九勝指出，萬科泊寓在深圳的入住率為92%以上。

穩定的入住率不代表著必然的現金回報。如果沒有能夠很快地開業，“萬村計劃”所沉淀、消耗的資金量是巨大的，這是模式本身的缺憾。

“萬村計劃”是集中式長租公寓，它采取的是輕資產模式。通過與各樓棟的業主簽約合作來獲取房源租賃期一般在12年及以上。

從簽約的那一刻起，萬科就必須為此向業主方付出租金，沒有免租期。“只要晚開業一個月，所消耗的錢可能需要一年才能賺回來。”了解萬村的人士表示。

和其他的品牌公寓別無二致，雖然萬科后期布局了“服務”、“運營”并期望借此產生穩定的現金流，但目前“租金差”仍然是它主要的收益模式。

這種模式暫時不是公認的、成熟的商業模式，所有的參與者都在虧損。萬科沒有公布具體的收益情況，但同樣布局這一領域已久的朗詩有報表可以參考。

據朗詩年報，2017、2018年朗詩長租公寓收入分別為0.08億元、1.25億元，兩年來總虧損達到2.34億元。

后萬村時代

萬科當下的基調是，“收斂聚焦”和“鞏固基本盤”，而開發業務都將是萬科的基本盤，它支持著未來10年萬科主要的收入、利潤和現金流。

至于新業務，郁亮認為，“如果摸索三年尚未找到成熟的商業模式，業務就應該暫停，因為我們不知道怎么持續下去。”

必須承認，萬科長租公寓業務目前的回報率是不盡如人意的，那么，這項業務是做還是不做？

萬科發展長租公寓的決心還是堅定的。“在房地產領域，必須在租售并舉兩個領域做到數一數二，才是行業領先領跑的公司。”郁亮認為。

這并不是萬科對外的喊話，一些熟悉泊寓的人士對“鎂刻地產”記者指出，萬科內部也是如此定調，這是一個千億級的市場，“萬科必須要做好。”

決心有了，剩下的就是模式的問題。北京泊寓、上海泊寓其實進行了一些可供思考的探索。

例如，北京泊寓與和成壽寺村辦企業金城源投資管理公司合作開發的集體土地租賃項目；上海泊寓與閔房集團合作開發閔行區存量住房項目、并對租賃住房進行運營管理。

北京泊寓的模式中，萬科方面負責建設和運營，每年付給村集體收益。在這個過程中，萬科的投入成本很少，它只需要付出建安成本。

“可實現基礎的盈利是我們租賃住房業務可持續發展的前提。”北京泊寓曾在接受“鎂刻地產”記者采訪時指出。

對“萬村計劃”進行修枝剪葉和對租賃模式的持續探索，對萬科長租公寓業務的發展是必要且重要的。

長租公寓的商業邏輯比起住宅開發必然更加復雜，也更強調運營和服務，這對于萬科來說，并非易事，它必須要突破原有的開發思維才能夠適應行業。

萬科長租公寓事業部董事長孫嘉在2019年5月底與同行交流的分享會上曾經指出，“在租賃行業，未來最優秀的品牌，最主要的企業肯定是在北京、上海和深圳三個城市。”

萬科必然不可能一直都是單一的開發商，它的轉型路徑因此具有標志性的意義。因此，無論成敗與否，萬科長租公寓的命運都備受關注。從不熟悉的領域摸索成長，到曾經引領行業，泊寓的未來又將走向何方？

 

（鎂刻地產原創，喜歡請關注微信號meikedichan）

封面圖片來源：泊寓官網