每經評論員 付克友

相較于2024年2月28日那場悼念活動，宗馥莉近日在遺產風波中首度接受媒體采訪、公開發聲，更像是對父親宗慶后真正意義上的告別。這場告別遠超父女間的私人情感范疇，更是娃哈哈在品牌戰略與企業管理理念層面，與“宗慶后時代”的徹底切割。

親情維度的告別，始終裹挾著復雜滋味。2025年7月，宗氏三兄妹分別在香港與杭州法院對宗馥莉提起訴訟，糾紛涉及21億美元巨額離岸信托資產等財產問題。這場豪門遺產爭奪，長期占據熱搜話題榜，也讓宗老過往正面形象遭到質疑。

從某種角度看，這一局面與宗馥莉的主動選擇密不可分。她的叔叔宗澤后曾公開指責：“把自己打造成一個忍辱負重復仇的女神，把她老爸的臉狠狠地按在地上擦，那神一樣的人設瞬間崩塌。”面對父親留下的復雜家庭局面，宗馥莉選擇了毫不留情——即便要讓父親的私生活曝光、聲譽受損，也要完成這場遲來的告別。

于家庭人倫而言，這樣的選擇顯得格外決絕；但對公眾而言，它卻揭開了企業家形象背后不為人知的一面，讓人們得以窺見真相的另一個維度。

問題的核心在于：宗馥莉為何要如此決絕？若拋開家族內部的糾紛與利益之爭，這一選擇的深層邏輯，實則是娃哈哈“去個人化”品牌戰略的必然結果——即在企業家個人品牌與企業品牌之間，進行徹底切割。

在宗慶后時代，娃哈哈的品牌形象與創始人個人深度綁定。宗慶后不僅是企業的管理者，更是品牌的精神圖騰，他的個人形象與企業品牌高度融合，難以分割。正如宗慶后曾說的那樣：“對于我來說，娃哈哈只有一個。它是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”

對娃哈哈而言，亦是如此。多年來，宗慶后“草根企業家”的形象深入人心，讓娃哈哈逐漸成為承載國民情懷的品牌載體。在此過程中，宗慶后本人成了娃哈哈品牌不可或缺的一部分，甚至是決定品牌根基的核心部分。

然而，這種“個人與品牌強綁定”的模式，本身就是一把雙刃劍：它曾為娃哈哈的成長注入強大動力，卻也埋下了致命隱患——宗慶后的個人形象，儼然成了一枚“隱形炸彈”，沒人能保證其永遠“立得住”。宗馥莉對此心知肚明。

宗馥莉在專訪中明確表達了自己的態度：企業不是屬于某一個人，它屬于所有在這里努力的人。這意味著，娃哈哈不僅要告別“宗慶后時代”，更要避免走向“宗馥莉時代”。它需要擺脫對個人品牌的深度捆綁，不再依賴某個人的光環，轉而突出團隊力量與系統能力。

如今，宗慶后的個人形象已成為娃哈哈的“負面品牌資產”，在此背景下，宗馥莉更需斬斷父輩的光環，推動企業品牌重塑。而這種“去個人化”的品牌戰略選擇，本質上又指向企業管理理念的根本轉變。

宗慶后是典型的“經驗導向型”傳統企業家，極為看重人情世故與關系管理。在執掌娃哈哈的三十余年間，他將中國傳統商業哲學中的“克己”與“情義”融入企業管理，構建起溫情脈脈的“家文化”——員工是“家人”，經銷商是“兄弟”。這種管理模式曾助力娃哈哈實現規模化發展，但隨著市場環境變化，也讓企業遭遇了持續成長的瓶頸。

與父親截然不同，宗馥莉秉持“制度至上”的職業經理人風格，崇尚數據驅動與績效導向。她推動的“職業化升級”改革，包括撤裁由元老主導的部門、優化經銷體系、推行“能上能下”的用人機制等，本質上都是對宗慶后傳統管理哲學的顛覆。

正如宗馥莉所說：“在戰略切換期，我們更強調責任到位與標準一致：能上能下、以貢獻和結果說話，讓機制而非個人偏好決定配置。”這番表述，清晰展現了她與宗慶后管理風格的差異。顯然，她希望重新定義娃哈哈的企業基因——從依賴人情轉向依托制度，從憑借經驗轉向遵循標準，從崇尚個人權威轉向構建系統能力。

對公眾而言，相較于家族遺產爭奪的爭議話題，更值得關注的其實是兩個核心問題：一是娃哈哈國有資產的保值增值如何保障；二是這場徹底的“告別”之后，娃哈哈將走向何方。如今，宗慶后已成為歷史，宗馥莉需要為娃哈哈講述一個全新的發展故事。

遺產風波對品牌造成的傷害已顯而易見。宗馥莉也坦言，娃哈哈今年的經營表現可能不及去年。當前，她正面臨雙重挑戰：對外，需重塑娃哈哈的品牌形象；對內，要重建企業的組織文化。但這些都非一朝一夕可成，而眼下最緊迫的，是她需要先從遺產爭奪風波的漩渦中抽身，集中精力應對企業發展問題。

從親情矛盾的集中爆發，到企業品牌的深度重塑，再到管理理念的銳意革新，宗馥莉正在完成一場對“宗慶后時代”的徹底告別。這場告別或許充滿爭議與殘酷，但無疑為中國民營企業的代際傳承，提供了一個非典型卻極具參考價值的鮮活案例。