每經記者｜趙雯琪 王紫薇 陳婷 王郁彪    每經編輯｜劉雪梅    

2021年，機遇與挑戰并存。

這一年，隨著疫情防控常態化，大眾消費需求日趨回暖，許多便捷、創新的美好生活服務也應運而生。

這一年，整合、變革、創新成為中國商業世界的年度關鍵詞。新消費突破舊的秩序樊籠，Z世代成為消費主力軍，各行各業也期待著新生力量的顛覆和突破。

每日經濟新聞圖

這一年，《每日經濟新聞》記者“對話未來商業”專訪了18位與新經濟、新消費相關行業獨角獸的創始人，與他們進行了深入對話。

對于很多創業者來說，2021年有高光時刻：抓住了風口、趕上了融資潮、公司成功轉型、推出了首創性產品……

但是，創業路上也不免有遺憾：“后悔沒早點融資”“應該更早推行新戰略”“如果少一些猶豫”……

或許，有遺憾，不完滿，才是新的希望的動力，才是新的奮斗的起點。

站在2021年與2022年交界時刻，我們與幾位有代表性的創始人聊了聊。春江水暖鴨先知，讓我們從他們的回答中，體悟創業路上的靈光一現，以及堅韌、卓識與鋒芒。

愿每一個懷揣改變世界夢想的創始人，2022年愿望成真。

不確定中，尋商業模式確定性

創業這條路，從來就充滿了太多不確定性。過去一年，無論宏觀環境還是具體到每個企業，都發生了較大的變化，有人撤退，也有人乘著風口起飛。無數案例也在證明，踏上創業路，就要隨時做好“謀事在人，成事在天”的心理準備。

2021年，這些創始人所在的行業最大的變化是什么？

松果出行創始人翟光龍：定調

“2021年我們在合肥的智能工廠落地，這個據我了解應該是行業內的首家智能工廠，從論證到規劃到落地差不多用了3年時間；智能工廠的落地更加清晰地彰顯了我們作為一家交通科技公司的發展脈絡；第三，2021年年末，我們也嘗試著和管理層溝通了接下來5~8年公司的大致發展思路，也算是在內部定了個調子，關于未來發展路徑的調子。”

創屹科技創始人張海波：翻天覆地

“2021年，整個體育領域發生了翻天覆地的變化，上到國家的政策，下到各級政府或者企業的響應，我們行業內都發生了比較大的變化。這個變化也讓我們這家公司能夠看到一個比較好的市場前景，才能更加堅定我們的產品和技術的研發思路，用更好的產品和技術為我們的客戶做更好的服務。”

花點時間創始人朱月怡：鮮花消費從節日走向日常

“2021年我們觀察到的最大變化是消費者越來越在意自己的生活。一個比較重要的表現是，2021年居家自用鮮花的比例大幅上升了，相對于以前大家偶爾在節日里買花，2021年更大的變化就是大家開始在家里用鮮花裝飾了。推動這個變化的主要原因，除了大家的生活越來越好，更重要的一點是‘泛節日化’，我們也在這個過程中通過主題故事或者是通過不同的時令鮮花，給用戶帶來更多有趣的產品。”

夸父炸串創始人袁澤陸：疫情催化下餐飲數字化升級

“因為夸父炸串是全國連鎖品牌，過去一年全國各地的疫情反復，導致我們經歷了不下10次的疫情影響。一次次的考驗也讓我們在這期間快速成立了一個有效并且強大的運營團隊，包括外賣運營、私域流量、掃碼點餐、在線運營等。我們幫助非常多的加盟商有效地應對了疫情的沖擊，實現在疫情期間平穩過渡和軟著陸。這是我們2021年最大的一個應對和變化。”

樂刻運動創始人韓偉：去泡沫、數字化重構

“2021年，中國健身產業經歷了‘去泡沫’的過程，辦年卡、‘賺消費者不來的錢’成為歷史，健身賽道的企業們也都在圍繞社會價值做得更健康，而在這個過程中，需要數字化能力對產業進行重構。樂刻2021年做的最大的調整，就是建立自己的數字賦能中臺。”

霸王茶姬創始人張俊杰：跳出同質化競爭困境

“2021年，整個新茶飲行業在過度競爭的狀態下陷入品牌營銷、品類定位的同質化困境，產品變成帶動品牌口碑、拉動銷售增量的突破口，因此我們可以看到2021年茶飲行業推出新產品的頻率在加快，新產品的思路也在逐漸往小眾等方向研發。”

豁然開朗，用天文單位看世界

在接受《每日經濟新聞》記者采訪時，翟光龍提到了一個有意思的詞，“天文單位（Astronomical unit）”。

“太陽到地球的距離，差不多1.5億公里。2021年我去理解宇宙的一些知識的時候，發現無論是用公里還是用光年，都不能很好地描述宇宙不同維度的特征。后來我開始用天文單位，突然發現一切就連起來了。”翟光龍解釋。

很多時候，人類的迷茫來自于自身的渺小和天地的廣袤之間的懸殊對比。對創業者亦如是，在講求“創新”與“跨界”的時代，他們需要更開闊的思維。但當你打開格局，換個視角看世界和所在的賽道，就豁然開朗了。

袁澤陸：提出全鏈路數字化邏輯

“基于思考，我們提出了全鏈路數字化經營管理的戰略，這個戰略也成為整個公司未來3~5年的發展核心戰略。未來，我們會把用戶、門店加盟商和員工三個角色，通過四套系統，形成一個數字化的連接網絡，真正實現規模的突破，實現又快又好的發展。所以這是我們在2021年最大的一個啟發。”

翟光龍：不被人類意識系統所局限

“一方面我覺得人類的感知和意識系統還是比較脆弱，總是拿一個人類意識系統能夠理解的東西做推演；另一方面，有時我們會人為給學習帶來不少障礙，但換一種方式可能就能更快地理解很多東西。所以現在我都會和大家講，我們現在一個月松果的車能跑幾個天文單位，未來我們希望一天就能跑一個天文單位，大家覺得這種表述還是挺有意思的。”

朱月怡：把互聯網科技帶給鮮花種植戶

“2021年，‘共同富裕’給了我很大的啟發。年前，我們觀察到行業里的現象是，新鮮花沒有經過很好的采后處理，運輸過程中又出現高損耗，經過層層經銷商加價之后，到花卉市場和花店的時候，鮮花的價格已經非常高，可是在這個過程中，個體的種植戶和基地卻并沒有享受到鮮花高價值而帶來的紅利。所以我們在源頭和個體種植戶和新型基地進行合作，我們希望能夠把互聯網科技和更多的科學技術帶到行業里，通過效率的提升和大家共同推進鮮花實體經濟的發展，幫助到更多的種植戶和新型的基地成長。

張俊杰：海外業務發展證明了機遇挑戰并存

“總結起來，有兩點是我們2021年在海外做的比較好的地方：第一、抓住渠道紅利。往前幾年，國外的外賣渠道起步緩慢，但這兩年疫情卻讓外賣渠道滲透率迅速飆升，我們過往在國內外賣渠道上積累的經驗和對外賣趨勢的判斷，可以很好地適用于海外；第二、我們在海外的品牌打造做到了很好的本地化運營，在當地組建起了品牌運營團隊。2021年以來，我們打造了海外雙11撕杯節，和皇家雪蘭莪、依云等知名品牌完成了聯名跨界合作，并在上半年東南亞疫情十分嚴重的時候，調動當地資源開展口罩公益行動，尤其在馬來西亞取得了非常好的宣傳效果。”

韓偉：“結硬寨，打呆仗”，做難而正確的事

“2021年最大的啟發，就是左暉先生所說的‘做難而正確的事情’。正確是指我們一定要做一件有社會價值的事情，難就是凡是我們做產業互聯網、要去做深度改造的事情，都是很難的，可能我們必須要經歷那些痛苦，不能夠涸澤而漁，不能夠急功近利，不能夠急于求成。”

“因此在2021年期間，樂刻在產業互聯網的探索當中，更愿意秉持‘結硬寨，打呆仗’這種做事方式，我覺得這是我們2021年最深的一個體會。”

探路前行，穿越迷茫能看見光

隨著疫情常態化，對人們日常生活和商業活動的影響也在邊際遞減，不少創業者抓住時機，大膽探索組織的新形式、業務的新可能。

這波創業，是用新技術新思維重塑Z世代的日常生活，從飲食到運動，從特別到日常。如果創業者用互聯網思維來看待健身這件事情，健身只能是場景之一，那么更重要的是什么？

創業者或許會迷失在思緒中一瞬，但更多的創業者，開始探索前行，嘗試實現夢想里的那個“最優解”。

所以，我們發問：過去這一年，無論在內部管理還是市場發展上，你是否有做過一件創業以來從未做過的嘗試？結果又如何呢？

韓偉：打造數字產業中臺的兩個核心

“圍繞著數字產業中臺這個核心，主要做了兩個嘗試。一個是做服務產品的在線交易，一個是做開放的生態系統。

袁澤陸：探索全新的管理領域

“在這一年當中，我對組織發展和組織創新、管理上進行了一些探索，這是過往我的創業經歷中從未有過的，以前我從未管超過500人的團隊。夸父在快速發展當中，團隊快速擴充，有組織的調整，企業文化的稀釋，面臨著如何讓組織更高效的連接，以及解決三個和尚沒水吃的問題。”

張海波：只管去大膽嘗試

“2021年我們做了很多大膽的嘗試，比較典型的是首次舉辦了乒乓球機器人和人的‘人機大戰’電競比賽。第二是在俱樂部業務方面，我們基于機器人和應用相關的產品，在To B的俱樂部的場景下，達到了非常好的業務生態。”

張俊杰：戰略升級，邁出全國化第一步

“2021我們在戰略上完成了一次升級，走出云南，深耕成都，成功邁出全國化第一步。這是我們2022年市場拓展的前奏。準確來說，能否打造一個成功的省外樣板市場，將很大程度影響我們2022年門店拓展的進度。目前來看，我們在成都已經成功走出第一步。從9月開出第一家店，到年底已經在成都開業了超過10家門店，平均門店面積在80平以上，驗證了我們年初“國風體驗空間”的開店策略。”

時光倒流，他們想要改變什么

有人說，人生沒有如果，創業沒有假設。但你可能不知道，反思能幫助你預先激活大腦，當再次遇上類似情形時，你將比之前更敏銳地作出反應、抓住那個機會。而成敗在此一舉。

在摸索前行中，沒有人知道未來的大環境會是怎樣，會有什么樣的“黑天鵝”或“灰犀牛”出現，自己的公司押注的方向到底合不合適。每做一個決定，總是不可避免地受到不確定性的羈絆。創業者甚至需要瞬間調動自己全部的關注，去做判斷，去拿主意。

“如果時光能倒流，我想更果斷一點”。站在年末，回首望去，多個創業者不約而同地，表達了希望當時的自己“更堅定”“更早”的想法。時不我待，只爭朝夕。此時直面自己，無非為了未來更清醒。

如果有機會時光回溯，您希望這一年里哪一個決策可以調整或者更改，以便獲得更好的結果？

韓偉：早點加大產業中臺投入

“如果能夠在年初預知未來的話，我希望樂刻在產業中臺的投入上繼續加大，要把底兒打得更扎實、投入要更厚、更舍得；在前端發展上，應該是拉速度，簡單說是‘高舉高打’。總結來說就是，‘結硬寨，打呆仗’，花更多的錢把內功打得更扎實；在擴張上，要更敢于高舉高打，把擴張速度拉高。”

張海波：早點讓“對打機器人”挑戰人類

“回溯過去的一年，我們應該更早地投入資源到對打機器人上面去，這樣對打機器人能在2021年的年底就有可能出來，而不必等到2022年的6月份，讓乒乓球人機對打機器人面向大眾、公開挑戰人類。”

袁澤陸：早點推動全鏈路數字化

“如果時間能倒流的話，我希望不是在2021年初，而是去年年底就能夠像2021年如此堅定的使命感，去推動整個公司全鏈路數字化的改革和組織上的調整。”

Ffit8創始人張光明：早點融資以應對不確定性

“如果時光可以回溯，我希望2021年更早的時候去融資，拿到更多的錢來應對未來的不確定的形勢。”

時不我待：2022年日程已安排

站在2022的起點，一個新的篇章即將開啟。新的一年，創業者打算如何定義自己？這一年，創業者希望帶領團隊如何度過？這一年，哪些工作又是重中之重呢？

對于這些在過去一年或融資、或品牌升級、或建廠、或顛覆行業的創業者們，又將用什么詞來展望企業的2022年？

翟光龍：管理

“2021是松果創立以來的第4年。和大部分快速成長的公司一樣，過去3年，公司年化增長率差不多能到300%左右，但2021的挑戰就非常大。一方面是客觀上的疫情和洪水，另一方面的確是人多了事情多了，效率并沒有成比例地提升，熵增效應比較明顯，能夠明顯感覺到管理上的缺失拖了業務的后腿。所以，我們明確了2022年的核心關鍵詞就是管理。”張海波：賦能

“我們期望能夠用我們的產品和技術，能夠對體育產業做越來越多的賦能，能夠提升體育產業的發展。與此同時，我們也會在技術和產品提升上盡更多努力，使它們得到更多大眾的認可。”

袁澤陸：期待

“我們2021和去年在品牌供應鏈數字化上，夯實了一些基本功。希望在緩解疫情影響的大背景之下，這些基本功能夠在2022年得到極大釋放。期待2022年我們能夠實現自己3000家門店的拓展和發展目標。”

韓偉：數字中臺

“2022年，我希望樂刻能夠做成健身產業的數字中臺，能夠為產業賦能，讓產業變得更健康。”