每經記者｜包晶晶  黃婉銀    每經編輯｜陳夢妤    

如果要問地產行業哪家房企最有個性，“花樣年”一定是得票最多的那家。

1998年，花樣年集團起步于深圳；1999年，花樣年迎來了靈魂人物之一的潘軍。1993年，潘軍懷揣200元獨闖深圳，一路從底層摸爬滾打，做過房地產廣告、建筑模型、項目經理、評估師，但他或許自己都沒想到，在花樣年一干就是21年。

在地產這個高周轉行業，花樣年堅持了很長時間的“個性化”路線。成立至今的22年里，花樣年風光過、引領過、迷茫過，從輕資產轉型到“輕重并舉”，這家“有個性”的房企2019年提出“二次創業，彎道超車”的策略。

隨著創始人曾寶寶的回歸，花樣年由內而外迅速變陣，換賽道、換打法。作為花樣年的“代言人”之一，潘軍講溫度，善全面統籌、整合資源，更多地出現在公開場合，為市場解讀、展現花樣年“二次創業”的決心和效果。

“中小企業要知道自己的特長是什么，我們要做的是相對性的成功，而不是絕對值的成功。”近日，花樣年控股（01777.HK）董事局主席兼首席執行官潘軍在接受《每日經濟新聞》專訪時表示，對于未來的中小型企業，最重要的是活得長，而不能學煙花僅僅是活得燦爛。 

對標行業TOP20優秀企業

在過去很長一段時間內，花樣年受到關注的原因并非其高周轉的地產開發能力有多強，而是其在房企轉型浪潮中，是一個典型代表。

作為房企早年的轉型急先鋒，花樣年曾是輕資產、社區O2O、地產互聯網的開拓者。2012年，花樣年旗下物業管理服務公司彩生活登陸香港聯交所，被稱為“物業第一股”，引領了物業行業的“第一次價值發現”。

花樣年一直是一家善于思變、敢于創新的房企。2017年，深思熟慮后，潘軍對外宣布，花樣年開啟“二次轉型”，即通過輕資產的社區服務與重資產的地產開發相結合，輕重并舉、產融結合。

當時一批中小房企異軍突起，行業規模也不斷推高，潘軍意識到，花樣年需要規模，要成為主流地產商。 

“地產行業正處在白銀時代的大變革時期，未來行業內‘小而美’公司會很難生存，所以我們對適度規模有要求。”潘軍說。 

自2018年初潘軍喊出“千億”目標后，花樣年已逐步回歸規模賽道。在2019年的中期業績會上，潘軍又正式對外表示，地產行業正處于白銀時代的大變革時期，花樣年內部已經提出“二次創業，彎道超車”策略。

花樣年近年銷售情況及排名 數據來源：克而瑞

“彎道超車需要組織有超強力和過硬的技術與全面精細化的運作，花樣年對整體人力資源策略進行深度的解釋和優化。”

潘軍指出，這是花樣年成立22年以來，首次對人才戰略進行大調整，對職級、薪酬、績效都進行了一系列變革，職級體系方面打破了原有的一條通道跑到底的發展方式，提供了管理線、專業線、高輔線等不同的發展路徑。 

在二次創業下，花樣年和潘軍也有了更高的目標。“原來花樣年比較封閉，都是和比自己小的合作方合作。后來我發現效率比較低，達成共識特別困難。研究下來發現，我們慢是因為賽道選得不對、人才結構不對。今年我們要換賽道、換打法，對標行業TOP20優秀企業。” 

花樣年的“千億”目標仍未變，潘軍認為，這是行業TOP50的門檻，“團隊文化要求是做虎而不是貓，做企業有趣、有味、有料”。

與此同時，花樣年旗下的彩生活也發生了新的變化。相比此前更重視線上服務，當下的彩生活提出“回歸本源，夯實基礎”，重視基礎物業業務，構建“有溫度的社區”。

這也是如今的潘軍和花樣年對“輕重并舉”的新思考。“社區服務，這是‘輕’的部分，要更強調溫度社區，越來越強調人與人之間關系，以此作為我們服務的終極目的。產品和空間，我們認為它是一個‘重’的體驗，兩者之間必須要有一個輕重并舉結合的問題，就是我們的硬件必須考慮軟件的使用，軟件必須要對硬件提出客戶的關注點設置、安排。只有做到這樣一個邏輯，我們的理念才能實現真正意義上的落地。”

 

二次創業重裝上陣

在“二次創業，彎道超車”的策略下，創始人回歸以后，花樣年進行了大刀闊斧的改革。一是對整體人力資源策略進行了檢視，引進了一批各有所長的新任管理層；二是加快周轉換打法，加大引入戰略合作伙伴；三是對產品系進行全新梳理，研產品，強品牌。

為配合集團戰略發展，花樣年在過去兩年對人才戰略進行了相應調整。2019年花樣年主要以換倉、轉型、挑選、培養為手段，從行業TOP30房企引進大量人才，重建花樣年的人才隊伍；到2020年，又將引進人才標準提升至TOP20，與行業強對標，學習TOP10、TOP20系統性的管理邏輯，邀請行業經驗豐富、各有所長的人才來花樣年共同二次創業。

“從2019年到2020年這一年半的時間，花樣年確實發生了比較大的變化。一是在團隊方面有一些重大調整，二是在組織運行效率方面有比較大的提升。”潘軍如是說。

在投資拿地的變化上，潘軍指出，花樣年要多跟優秀公司合作，這樣才能快起來。同時兩條腿走路，一條腿要進入招拍掛市場，速度要加快，第二條腿立足從大灣區做城市更新。

以往2～3年，花樣年幾乎沒有參與招拍掛市場，95%以上的項目都是收并購。“2016年到2018年的這三年，我們逐漸發現通過收并購獲取的項目還是存在比較多問題，畢竟對于一些市場不能夠正常消化的項目，大部分是需要填坑的。這種項目雖然利潤很高，但開發周期太長，折算下來資金使用效率并不高。”這是潘軍認為花樣年需要進入招拍掛市場的原因之一。

在進入招拍掛市場后，土地價格、利潤空間等等都是透明且有限的，更需要房企多在產品上下功夫。因此，在潘軍看來，房地產進入到下半段以后，95%的土地都是來自招拍掛市場，沒有任何特點能賣出溢價是不可能的，“所以我們仍然堅持有趣、有味、有料的空間和體驗，想真正實現快速的增長的話，最重要的其實還是產品和服務。”

潘軍解釋道，在房地產+社區+后房地產時代，市場強調的是服務產業差異化，能產生多姿多彩的生活。大眾是越來越強調個性化的，花樣年“趣”、“味”、“料”三個產品系列跟別人是不一樣的。

產品力是花樣年的一個重要競爭優勢，也是未來房地產行業致勝的關鍵之一。在2020年，花樣年創始人、戰略規劃委員會主席曾寶寶親自擔任首席產品官和品牌總經理，調整團隊結構，基于“主張先行”的品牌策略下，上有主張，下打產品。

 

區域城市優勢是“彎道超車”法寶

在一系列由內到外的變陣下，花樣年明顯“飚”起來了，“飚、撲、催”是花樣年創始人經常掛在嘴邊的詞語。隨著創始人的回歸，花樣年進一步明確以“現金流+利潤”為結果導向，重投資，穩財務，強運營，對項目開發的全流程節點進行強管控，實現經營提效。

在首要的銷售指標上，花樣年已經重回TOP50+。截至2020年8月31日，花樣年累計實現合同銷售金額約274.1億元，同比增長38.4%，完成全年目標的61%。

克爾瑞數據顯示，2020年8月，TOP100房企實現銷售操盤金額9761.7億元，同比提升30.7%。從累計操盤銷售來看，百強房企1～8月整體業績同比增長6.2%。在此兩項數據上，花樣年分別以71.2%及38.4%的增長領先同行。

站得越高，看見的人就越多。潘軍坦言，從戰略上來講，想要實現彎道超車，也是花樣年希望在整個行業的站位能夠更靠前。一方面，越來越多金融機構更關注排名靠前的開發商；另一方面，一個有市場影響力的公司也必須有一定的市場份額。

與業績共同進入快車道的，還有花樣年的投資拿地速度。2019年上半年，花樣年的拿地金額僅為10億元。而克而瑞統計顯示，2020年1～8月，花樣年的投資拿地金額已經達到213億元，新增土地貨值442.6億元。

數據來源：企業公告、克而瑞 每經記者整理

“能拿這么多錢出來拿地就表明，去年我們整體的營收（增長）速度是比較快的。”潘軍表示，經濟大趨勢是繼續向前的，越是低潮的時候，企業其實越愿意抓住一些機會。

2019年以來，花樣年開始回歸招拍掛市場，通過快周轉的方式提升資金周轉效率，實現規模增長。通過對工程節點的強管控，花樣年的“拿地-開工”周期縮減至2.7個月，“拿地-開盤”周期縮減至8.2個月。

與此同時，花樣年的“朋友圈”也在不斷擴大。今年上半年，在花樣年獲取的18幅土地中，合作比例是53.8%，下半年這一比例還將繼續適當提高。 

引入戰略合作伙伴是花樣年提速增效的重要舉措之一。在合作對象的選擇上，花樣年也格外謹慎。和中交、中糧等央企合作，有助于學習借鑒成熟的運營管理經驗，借力較低的融資成本；與首開、龍湖、東原、美的等合作，有利于擴展布局和區域深耕；同中梁、旭輝等快周轉房企合作，有助于項目實現高周轉，提高資金回款效率。

“在面臨大的危機的時候，中小企業很重要的一點是要知道自己的特長是什么，關注自己的現金流，發揮自己在區域城市的領先優勢。”潘軍認為，這就是中小房企在特殊的市場環境下實現彎道超車的法寶。

記者手記 | 22歲，花樣年正值“花樣年”

在與潘軍對話中，記者感受到了這家“小而美”的房企在善于思變、敢于創新中的膽識與勇氣。走過風光、走過迷茫，從輕資產轉型到輕重并舉，靈魂人物之一的潘軍始終帶領花樣年保持著自己當年摸爬滾的節奏。

曾是輕資產、社區O2O、地產互聯網開拓者的花樣年延續了自己的特長，旗下“彩生活”登陸港交所，引領了物業行業的“第一次價值發現”。2017年，潘軍宣布開啟花樣年“二次轉型”，通過輕資產的社區服務與重資產的地產開發相結合，再次走在中小房企前列。

直至意識到規模的重要性，他再次提出“團隊文化要求是做虎而不是貓”。于是22歲之際，正值“花樣年”的花樣年選擇了二次創業、彎道超車。正如潘軍所說，“中小企業要知道自己的特長是什么，我們要追求的是相對性成功，而不是絕對值的成功。”

記者：包晶晶 黃婉銀

編輯：陳夢妤

視覺：蔡沛君

排版：陳夢妤 馬原