王健林

在房地產行業火熱的2016年，萬達集團調減了600億元地產收入目標，堅決實施企業轉型。正是基于這一背景，雖然萬達集團2016年營業收入增長不大，合同收入還有所減少，但凈利潤卻同比實現兩位數的增長。來看看萬達集團董事長王健林對企業未來的發展有什么思考：

2016年，萬達新開業50個萬達廣場。我去年在國外跟一個老外講，萬達一年要開業50個廣場。他很吃驚，問一個萬達廣場多大面積？我說十幾萬平方米。老外說“喔，十幾萬尺”；我說不對，不是十幾萬尺，是十幾萬平方米，他當時就暈了。

全球房地產行業的大多數人都不敢相信萬達有這么快的速度。但更讓人關注的是，新開業的這50個萬達廣場中，已有21個屬于輕資產。這標志著萬達正在穩步地實現企業轉型。

一個公司收入減少四分之一，凈利潤還正增長，這說明企業的收入質量明顯提高。而轉型的另一方面證據來源于服務業收入、凈利潤大于地產。

2016年集團服務業收入占比55%，歷史上首次超過地產；服務業凈利潤（未經審計）占比超過60%，也大于地產開發利潤，萬達提前一年實現了轉型階段目標。所以說2016年對萬達極其重要，具有標志意義。

特別是轉型的核心企業萬達商業，雖然地產收入仍大于租金等業務，但預計租賃業務凈利潤占比約55%，以租金等為主的非地產凈利潤超過了地產開發凈利潤。甚至可以說，萬達商業也不再是地產企業，所以我好幾次建議，是不是在2017年底或2018年把商業地產名字改了得了，叫商業投資管理服務集團，別再當地產商了。

因為萬達信息化程度比較高，租金中管理費占比比較低，只有不到兩成，繳完稅金，剩下的就是凈租金。我們把這種輕資產模式叫投資類萬達廣場，就是別人拿錢下訂單，我們負責找地、建設、招商和運營。

更為可喜的是，2016年萬達商業輕資產還探索出一種新模式，叫合作類萬達廣場，就是對方出地又出錢，萬達負責設計、建設指導、招商運營。

合作類模式可以說是萬達輕資產模式的最高級形式，連資本化環節都省掉了，還可以創新性地解決集體用地問題。

中國土地分為國有用地和集體用地，國有用地（使用權）在市場上可交易，能辦產權證；集體用地不能買賣，辦不了產權證。但中國城市化極快，30年前北京二環外很多都是農村，現在北京市區內還有一些土地是集體用地。像深圳好多城中村，土地也是集體的。這類地塊大部分城市里都是用來建商業。

過去萬達重資產持有模式下，我們不敢碰這種項目，因為是集體用地，辦不了產權，進不了資產表。但這種合作用地有的位置很好，比如去年我們破天荒在北京二環內找到一個合作類萬達廣場項目，這塊地留了十多年了，不管誰來開發，這個村的老百姓一直都沒投票通過。這回萬達去合作，超過90%村民同意。這種合作模式不但能分得租金，省去資本化，還解決集體用地問題，是萬達商業的重大創新。

我多年前曾講過一句話，企業經營的最高境界就是“空手道”，但這個空手道可不是騙子——只要你有品牌，有能力，別人找上門來，你一分錢不出憑品牌就能掙錢。但要做到這個境界是極難的。

萬達商業是集團轉型的重點公司，要成為商業服務型企業。要完成這樣的目標，必須要逐步減少地產投資。2020年以后，原則上不再搞重資產，全部為輕資產。除了萬達城配套的住宅外，萬達原則上也不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完以后，萬達商業就逐漸從地產開發這個行業退出。萬達商業要用實際行動來證明，不當地產商。

萬達要完成向輕資產運營的轉型。萬達從地產開發退出不是對中國房地產行業看空，原因主要在于兩點：

首先是中國房地產開發的周期性太強，這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年，再兩年就30年了，被調控了十來次。中國地產好年景很少有能持續四五年的時候，基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化。

其次，更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了——過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在設計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為？現在兩個合作類萬達廣場就能頂一個重資產萬達廣場，如何把輕資產廣場的量做上去，和我們自己每年開發20個重資產廣場有什么區別？可其中的風險呢，當然是大大減少了。

（本文根據大連萬達集團董事長王健林上月在集團年會上所作的工作報告整理，有刪節)