◎每經記者 白亞靜 發自深圳

3月1日晚，一則“大裁員”的消息直插萬科內部。昨日（3月2日）中午，萬科自媒體萬科周刊回擊：胡謅。“大裁員”消息產生的由頭，是一直盤踞中國房企NO.1的萬科在2014年失去銷售冠軍寶座，將在2015年謀劃大變革。萬科董事長王石在春節前還公開表示擔憂“領先遏制”。

香港粵海證券投資銀行董事黃立沖曾表示，“萬科太大了，以至于一舉一動都備受外界關注，做抉擇時不可能單純只考慮商業問題，搞一刀切。”

如今裁員消息雖然被否，但《每日經濟新聞》記者從多個獨立信源處獲悉，萬科在組織架構、產品等方面的確仍在求變。萬科董事會秘書譚華杰稱，在傳統業務領域的變革，將主要由各個區域公司負責設計，至于公司業務創新方面，則主要由總部牽頭。

不可能外包整個功能

“目前并沒有大裁員。”被外界視作自我變革最深的萬科深圳公司表示。

黃立沖對《每日經濟新聞》記者稱，如果外包方案成行，這些外包出去的員工仍將在原來的崗位工作，因為萬科不可能把整個功能外包出去，或者將員工一刀切地裁掉。

在他看來，選擇外包有利于為萬科這樣規模龐大的公司減負，以及靈活處理員工薪酬等問題，而不會像大裁員招來過多的輿論壓力。

譚華杰表示，各地的組織結構將交由區域公司設計，外包屬于設計方案的一部分，設計情況不同，目前均未處于實施階段。“組織架構時刻在進行微調”，一名接近萬科的人士稱，年前萬科內部就有組織架構要變的說法，只是目前總部還沒有發文明確具體怎么變。

譚華杰稱，“在白銀時代，推行合伙人制度的萬科，要優化組織結構，方向是提高效率，主要思路是從金字塔結構向扁平結構轉變。”

萬科總裁郁亮此前表示，大公司部門之間責權利難劃分清楚，因而組織事件合伙人參與工作。事件合伙人聚散靈活，事情解決后，再回歸各自部門。

除了底層的事件合伙人，近兩年萬科還為其事業合伙人制度搭建了中間層的項目跟投以及上層的持股計劃。

郁亮曾在某論壇上表示，后兩項設置，先是解決了“股東跟員工誰應該擺在前面”的問題，再是縮短了投資審批時長，增加了實名舉報數量，并節省成本，將錢花在客戶的感知成本上。

郁亮：萬科還要亂3年

最近，郁亮在萬科內部會議上表示，萬科還要亂3年。意即，在白銀時代尚未明確轉型道路，短期內還需探索。

上述接近萬科人士稱，郁亮已成立了一個戰略試錯小組，專門審核創新事宜，但這個小組一直都是虛擬的，目前并沒有實體部門。

近一年來，萬科有很多動作，如輕資產運營、合伙人制度、城市運營商、取經小米、互聯網思維等。但是不論呈現何種亂相，在亟需“拿到下半場入場券”的萬科內，長達5年甚至10年的計劃都不再有存在意義。

譚華杰稱，雖然萬科對待戰略計劃很謹慎，但是在互聯網時代，擁有一份時限過長的計劃并不符合現實，未來更多是像蘋果產品那樣的快速迭代。

面對綠地的后來居上，郁亮曾多次表示，不在乎是否銷售第一，萬科和行業能否轉型成功才更重要。于是，郁亮現在提得最多的是“銷售回款”，而非2004年以來支撐萬科的“規模”。

在黃立沖看來，之所以萬科“銷售回款”提及得多，并非其他房企不重視，而是在房市下行、三四線嚴重過剩的情況下，很多開發商的資金本身就難以回籠。他稱，過去土地增值快，可以不講求快進快出，但在現在的行情下，必須加快房屋建設及預售速度，才能快速回款，以速度優勢提高回報率。

據他介紹，房企最重要的就是現金流，開發商主要是看資金回籠時間，而不是算利潤什么時候到。

深化產品線標準化

萬科的產品標準化之路已走了近十年。譚華杰卻向記者表示，萬科做得雖久，標準化仍不夠極致。

他以小米和蘋果舉例稱，這些新興企業的同一代產品只有很少的型號，因而他認為，更少的選擇項才是未來互聯網變革的方向。

據上述接近萬科人士介紹，萬科深圳目前的幾個在售樓盤，只有三四種戶型供選擇。

黃立沖認為，如果萬科的戶型真的減少到幾個，將過濾一些持投資意向的購房者，萬科服務剛需之意顯露，個性化便不再是選擇。

不過，萬科整體的戶型數量肯定無法減到四五種，譚華杰稱，各個地方受限于不同氣候，對房屋的基本性能需求存在差異，產品的標準化要分區域制定，由總部統一設置并不合理。

上述接近萬科人士表示，目前的戶型設計，是由各個區域公司根據拿地情況以及市場反應來決定，總部的設計部門只是提出指導意見。

總體而言，戶型變革不是“做減法”，而是從分散到集中，節約部分營銷費用和設計成本，這不是降低工作量，而是讓產品設計更加精細。

這一標準化行動的深化，將給萬科的合作商——如廣告公司、設計院等帶來重大變化。譚華杰稱，不確定合作商的數量會增多還是減少，只是日后尋找合作商的方式，將從按區域合作改為按產品合作。