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邦地產(chǎn)記者 白亞靜

作為剛?cè)胄械?0后媒體人，從我們接觸萬科伊始，看到的只有談吐幽默的型男郁亮，再無王石。如今，萬科最流行的運動，并非王石熱衷的登山，而是郁亮心心念念的“樂跑”；萬科的經(jīng)營團隊不再是職業(yè)經(jīng)理人，而是逐漸變?yōu)?ldquo;合伙人”；萬科對自身的定位已不再專注于住宅，而是要轉(zhuǎn)型為城市配套服務(wù)商。

王石仍值得尊重，正如萬科內(nèi)部員工向邦地產(chǎn)記者表示的那樣：他還是我們公司的精神支柱。如果拋開精神層面不談，如今的董事長王石之于企業(yè)萬科的戰(zhàn)略，還有什么意義？這是包括萬科的粉絲、競爭對手在內(nèi)都關(guān)注的問題，但或出于尊重前輩、或覺有礙情面，他們大多諱于在公共場合討論這個話題。

1遲做城市配套服務(wù)商

王石起家于上世紀(jì)80年代的深圳。那時的深圳充滿機會，遍地都是黃金，淘金者蜂涌。多元化是每一家企業(yè)在現(xiàn)實利益下做出的最優(yōu)選擇。

經(jīng)濟學(xué)家張五常曾表示，交易驅(qū)動、投機性業(yè)務(wù)是當(dāng)時中國企業(yè)的主要經(jīng)營思路和商業(yè)模式。

從多元化到專業(yè)化，王石用了大概9年時間。2001年，除了地產(chǎn)外，萬科僅余萬佳連鎖，他仍頂著壓力砍掉了零售部分。

或是因為從多元化轉(zhuǎn)型為專業(yè)化的道路過于艱辛，或是出于對多元化的警惕，在房地產(chǎn)達(dá)到頂峰前數(shù)年，雖然很多業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)預(yù)見到國內(nèi)住宅市場將快速發(fā)展進(jìn)而達(dá)到頂點，但在王石直接掌控期間，萬科始終堅持專注住宅市場。

直到2013年，郁亮才首次公開宣布，萬科將從傳統(tǒng)住宅提供商轉(zhuǎn)型為城市配套服務(wù)商。他稱，除了住宅業(yè)務(wù)外，還要做消費體驗地產(chǎn)，包括生活中心、旅游度假，以及產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，包括寫字樓、物流地產(chǎn)等，并表示后兩者將成為萬科新的增長點。

然而，今年剛超過萬科成為全球最大房企的綠地，早在郁亮提出城市配套服務(wù)商之前，就已在多地建設(shè)摩天高樓，并布局海外地產(chǎn)等。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，萬科的城市配套服務(wù)商早就該做，只因擔(dān)心多元化而遲做，以致綠地后來居上。

2文化PK地產(chǎn)金融

2月10日，萬科周刊微信公眾號將王石的內(nèi)部活動講話刊登成文。文中，王石自問，“誰會打敗萬科？”

作為最早提出移動互聯(lián)網(wǎng)威脅之一的王石認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對萬科的沖擊并不大。的確，相比其他傳統(tǒng)房企，萬科已足夠“互聯(lián)網(wǎng)化”了，最近火爆的萬科米公寓即是明例之一。

王石同意深圳萬科總經(jīng)理周彤提出的觀點，未來打敗萬科的可能是萬科自己，因為“領(lǐng)先遏制”會使萬科現(xiàn)有的文化積累到一定程度后，反成障礙。

在提及萬科追求或者信仰什么時，王石表示，雖然已經(jīng)不在第一線工作多年，但他作為一個董事長，一直在推動像住宅產(chǎn)業(yè)化、質(zhì)量、綠色等事業(yè)。講到最后，他反問：這些東西是不是代表未來？

放眼未來，傾心文化建設(shè)，亦不應(yīng)忽略時下正在變化著的趨勢。目前，地產(chǎn)跨界金融正如火如荼。但對于這些，王石甚少提及。

2010年前后，萬科也逐漸模仿一些地產(chǎn)基金的模式，開展以商業(yè)作為基礎(chǔ)資產(chǎn)的各類RETIs試驗。但是，與已擁有小額貸款公司、設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金入股地方國企，并在嘗試建立金融帝國的綠地相比，萬科的步伐，還是邁得太小。

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